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宅急送危机真相:家族式企业蜕变
字号:T|T 2008年10月24日09:09     现代物流报
  • 宅急送危机真相:家族式企业蜕变 现代物流报 杨达卿 近日某媒体报道“宅急送累计亏损上亿,总裁引咎辞职”。宅急送总裁陈平要辞职?在宅急送裁员和陈平辞职传闻背后,是宅急送怎样的变局? “陈平总裁没有辞职,只?

宅急送危机真相:家族式企业蜕变

现代物流报 杨达卿

近日某媒体报道“宅急送累计亏损上亿,总裁引咎辞职”。宅急送总裁陈平要辞职?在宅急送裁员和陈平辞职传闻背后,是宅急送怎样的变局?

“陈平总裁没有辞职,只是出于健康问题,休假几个月。陈显宝是宅急送常务副总裁,现任执行总裁主持工作。”10月21日,宅急送副总裁熊大海接受本报记者专访时指出。对宅急送种种危机传闻,熊大海置之一笑,“事实恰恰相反,目前企业正从改制中步入跨越式发展的良性轨道。”

而这种势头始于宅急送自2007年9月掀起的鲜为外人知道的战略调整与家族企业改革。

讹传与真相

在熊大海的办公室,电话铃不时响起。真真假假的传闻正让宅急送——这个民营快递的领头羊陷入舆论旋涡。

“宅急送确实在上半年遇到一些风险考验。但除了冰灾、地震等因素造成的外,其他风险都在我们意料之中,都在我们控制之中。”熊大海认为,宅急送目前面对的风险无非是三个风险:资金风险,经营风险、管理风险。

首当其冲的是资金风险。“有关媒体报道的亏损上亿元,这个数据没向我们调查和沟通,夸大其辞。”熊大海对记者说,“截止目前宅急送今年确实出现了一些亏损。但资金紧张和亏损并非独宅急送一家,而是今年快递业的普遍现象,今年的大冰灾,大地震,高油价,及新劳动法下的人力成本等不可抗拒的外因。”

资金链紧张也跟宅急送自身战略调整和网络扩张等有关。熊大海对记者说,“由于配合企业从去年9月开始推进的由项目物流为主向小件物流转移的战略转型(分别建立普运事业部和快递事业部)。宅急送在半年多的时间,在全国建网点近3000个,新增300辆地面条物流班车,新包租航空线路200多条,包机费用增加几百万,新招小件操作人员6000多名。急剧的战略扩张和网络建设使宅急送的资金链一度紧张。”

一度令宅急送尴尬的是,美国一家著名的投资公司在今年初与宅急送达成的3亿元融资意向,虽于今年5月正式签约,但因该投资公司分期注资的方案遭商务部审批受阻。宅急送引资遇挫。

但随着今年上半年战略转型的成绩初现,快件业务增长,宅急送股东解囊相助。“从8月底就开始注资了。有关媒体所说的资金链断链等问题毫无根据。”

其次是经营风险。有关媒体所说的宅急送市场份额下滑。“在一定程度上受战略调整,及内部改革等带来的震荡。”熊大海对记者坦诚,“在8月份有一定亏损,因宅急送主打市场在北京、天津、上海等北方城市,但奥运期间交通限行和管制政策,快递和普运业务受到冲击。”

“从去年9月宅急送开始战略转型,从以前主打普运到大力进军快递。在过去十多年,为避开邮政监管禁区,宅急送走差异化经营,主打项目物流,服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。2004年,项目物流占总业务的90%,快件仅占10%。但项目物流却被越来越多的专业企业蚕食,失去一个企业客户,就可能损失几百万元。相比之下,服务于大众的快递却不会如此大波动。”

风平浪静,还是颠簸前行?稳走老路,还是转型?

“最大的敌人是自己”,这是陈平的一个信条。2007年9月,宅急送毅然投身战略转变,在保持普运基础上,加大快递的开拓——首先对市内网点加密和铺建县级城市网点。在北京和上海这样的大城市,宅急送在2004年的快递网点不过十几个,现已加密到130多个。在全国2000多个县城的网点覆盖率达60%。

战略转型无疑是宅急送长远发展的一个里程碑:网络是小件快递的生命线。由于网络的不断完善,宅急送快递业务逆转直上。根据宅急送2008年9月份数据显示:经营收入环比增长841万元,其中快递业务增长172万元,占总增长额20%;普运业务增长669万元,占总增长额80%;增长速度:快件业务比普件业务高1%;公司收入同比增长5.4%。

宅急送的快件票数环比平均每月增长16%,年比增长达到了180%;小件已占货物总量的80%以上;收入增长达到11%,10公斤以下收入由过去占比不到20%增加到了51%。

最后一个风险就是管理风险。对陈平总裁辞职的报道,记者得到了否定答案。陈平创办公司15年来,投入了全部精力,特别是去年9月转型改革以来,陈平经常加班加点,身体严重透支。“目前,宅急送战略方向已定,并步入平稳发展,陈平也可喘口气了,董事会同意他调休一段时间。”

而在这一年的时间里,宅急送的管理也在发生脱胎换骨的转变,公司在管理结构优化上,和人才竞争和激励等机制上,逐步祛除家族企业的一些通病。这难免伤害部分人的利益,但拥护改革的声音却是一致的。

现任执行总裁陈显宝一直在宅急送的发展中充当重要角色,与陈平搭档多年,此人在团队管理、经营控制上是强项,业内称是稳健型经营者。

家族的桎梏

在所有这些风险背后,也许最令陈氏兄弟揪心的可能是这个家族企业如何引入现代企业制度,在产业升级的新环境下实现二次飞跃。

“可能很多人对家族企业都抱着一惯的怀疑。但你不得不承认一个事实:中国的民营爽8国际还是以家族企业占主流。有这样的客观现实,就有家族企业存在的道理。”熊大海对记者说。

宅急送和目前国内很多民营快递企业一样,创业于上世纪90年代前后。当时的市场环境和法制环境都相对不完善,要创业,尤其在快递这个不为国人熟悉的领域内创业需同舟共济的人,这就很容易选择相对可靠的家族成员一块创业。

“上阵父子兵,打虎亲兄弟”,家族创业是这种艰苦市场环境下的必然选择。1994年,陈平与二哥陈东升各出25万元,合计50万元、创立了北京双臣快递有限公司(同样在1994年,陈德军与妹妹、妹夫在上海开始快递创业生涯,并培育出日后的民营快递巨头申通快递)。双臣就是双“陈”的谐音——陈平和陈东升的姓氏简称。创业时的双臣快递实际只有7个人,3辆车。而7人包括陈平、陈平姐姐,以及招聘的5人。

十多年过后,3辆车上跑出来的宅急送今日已成国内民营快递龙头,而今的爽8国际市场也正在融入全球一体化的经济浪潮中。宅急送等民营快递如何以现代企业制度,现代服务模式迎接四大快递等国际强手的挑战?

对家族企业来说,根本上要实现传统的家族管理向现代企业制度蜕变。

陈平在2008年9月20日的博客上写到,宅急送从创立到现在,十几年留下了很多错综复杂的人际关系,包括二线、三线与一线的人员比例严重失调,机构臃肿、人浮于事等诸多问题。人员的调整是整个资源配置重整的第一步。”

在与申通、圆通等国内民营快递企业相比,宅急送在管理上一直被看好的就是其直营的模式,直营模式下总公司应该对各分公司可以有绝对的管理权。然而,一些宅急送内部人却不以为然。

在网友给陈平博客的留言中,相当一部分观点直击家族企业的弊处:或说,“中层干部官僚、任人唯亲、脱离群众。”;或说,“中层干部的官僚起因很简单,就是你的朋友\亲戚造成的。为何你不敢连根拔起呢?为什么顺丰老总能用三千万把自己的姐姐送出顺丰.而宅急送只能睁一只眼闭一只眼呢?”,甚至直言“你要是真的改革宅急送的话!首先把自己带进来的庸才请出宅急送!这点你做得到吗?你能大义灭亲吗?

公司创业初期,为抢占市场和铺建网络,各地纷纷建立分公司,分公司沿袭了家族企业模式,吸纳亲友组建队伍。当宅急送总公司成立起来后,这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为阵的势头。

这种局面曾被戏称为“儿子”养“老子”模式,也因此“老子”管不了“儿子”。这造成管理栓塞,也造成利益分配不规范,一度在2002年底引发几位公司高层出走。

连陈平自己也不得不承认,“宅急送的管理体制落后了,将权力承包给了下面,总公司没有对拥有权力的中层干部进行制衡和监控的精力。”熊大海对记者说,“家族企业的发展有其规律。创业时需要紧紧团结,不分彼此;但当企业实现规模化后,需要一些现代企业制度的监督与制衡。家族式管理中存在的消极因素,影响利益的合理分配、人才的激励竞争等。”

改革的风暴

如何改变现状?陈平在反思,“只有通过大手术才能解决,这样企业才能轻装上阵,迎接更大的挑战。”

2008年9月12日,在宅急送总部办公楼召开的紧急会议上,陈平正式抛出了人才队伍优化的措施。消息不胫而走,不过“有关媒体报道,宅急送因资金压力,变相裁员5000多人。这数据从哪来的?我们实际优化的3000余人。”熊大海对记者说。

一部分不理解的员工在给陈平博客留言中上诉,优化应该优化的不是一线员工,而是一些人浮于事的干部。

熊大海对记者说,“这是一少部分人对宅急送机构改革,人才优化的误解。陈总主持的改革,就是痛下决心从根本上改掉家族企业管理中的消极因素。而且宅急送高层领导都身先为范,主动优化掉自己的亲属。”

据悉,陈平的妻子及陈显宝的妻子等家人都在3000人之列。这不是简单的解聘,还会给他们以返聘机会,不过返聘就按照新的严格用人制度,量才适用。这次改革颇有大义灭亲的风范。为应付复杂的人事关系,陈平心力交瘁。

机构改革,人才优化的利剑实际直指家族企业的种种弊端。而利剑的铸造与执行根本还是现代企业制度的建立和完善。熊大海对本报记者指出,这主要健全两个机制,第一是干部选拔机制,决定对总经理等高管位置是外部引进,还是内部培养;第二是薪酬激励机制,与国际与国内优秀企业薪酬挂钩,谁的合适就走谁的模式。

为改变家族决策模式,宅急送管理层还新建立了三个委员会,即决策委员会,对重大政策等进行投票表决;其次是运营委员会,对服务等进行管理;再则就是预算委员会,实现财务的科学决策。这样建立决策权、管理权、经营权三权分立的管理层。

机构改革根本目的,类似是对各地被家族式经营管理分包的分公司进行“削藩”,实现总公司对人、财、物管理权的集权和统筹,并建立市场、运营、保障(前台、中台、后台)三大专业工作体系,并且实现快递业务和普货业务的专业发展。

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