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盛丰物流集团有限公司:盛丰物流接送货系统整合
字号:T|T 2018年08月06日09:08     爽8国际与采购网
  • 盛丰物流集团有限公司2001年创建于福州福兴经济开发区,是一家专注于国内干线运输、货物仓储、市区配送、物流解决方案策划与设计的国家5A级综合爽8国际。

一、企业概况
盛丰物流集团有限公司2001年创建于福州福兴经济开发区,是一家专注于国内干线运输、货物仓储、市区配送、物流解决方案策划与设计的国家5A级综合爽8国际。
公司以福州为总部,设立东、南、西、北4大区,拥有230家分公司,自有货车1100多辆,长期加盟的社会车辆10000辆。公司自成立以来,先后获得爽8国际百强企业、中国民营爽8国际十强、全国制造业与物流业联动发展示范企业、国家甩挂运输试点单位、全国公路货运行业金运奖、福建省示范重点爽8国际等多项荣誉称号。
公司始终奉行“珍惜所托,一如亲送”的服务宗旨,为2000多家大中型生产制造企业和商贸企业提供优质高效的物流服务,是海尔、联想、冠捷、华映科技、微鲸、施耐德、大通机电、暴风、友达光电、三星、福耀玻璃、神州数码、康奈集团、盼盼食品、蒙牛、LG电子等国内外知名企业的主要物流合作伙伴。
二、企业应用信息化之前的突出问题
2015年以来,随着公司业务的进一步开展,针对合同客户的接送货业务也出现较大幅度的增长,客户对这方面的服务质量也提出了更高的要求。但公司原有TMS物流管理系统中基础订单管理模块和配送管理模块,对现行接送货业务已无法提供有效的支持。公司接送货系统在支撑运营管理的问题层出不穷,导致接送货不及时的投诉事件时有发生,严重影响了客户体验。

图1 1.0系统操作流程
 

1、原有接货系统与TMS系统各自独立,数据没有互通,形成信息孤岛。
派单接货都是通过邮件、电话形式将客户发货信息通知业务人员或客服,业务人员或客服人员将提货信息录入系统后,再反馈给调度人员;由调度在接货系统中安排司机车辆前往客户仓库处进行接货;司机接货完成后,返回场站再进行货物与纸质单据交接;最后由录单人员将客户托运信息手工录入系统,完成接货业务。该接货系统明显存在以下弊端:
(1)形成信息孤岛:接货系统未与TMS系统进行对接,货物信息未能第一时间进入TMS系统,存在重复录单且录单延迟情况。
(2)费用线下化,不利于管控:接货系统没有结算模块,接货成本均为手工台账记录,存在运营管控风险。
(3)流程管控不到位:接货系统只有相应的下单、调度功能,对订单接货全流程缺乏移动端的支持,无法对客户订单接货过程中的到达客户、开始装车、装车完成、接货离开、车辆在途等关键节点进行全程管控,无法对货物全流程时效进行分析。
2、现有的配送业务流程为终端场站工作人员对配送货物进行预约、配载、发运、签收。
表面上所有流程功能都完整,实际上管控力度严重不足,不利于配送业务开展及客服终端配送服务质量的提高,具体表现在:
(1)流程管控缺失:配送预约不规范,对客服的预约工作要求不明确;配载存在随意性,未与预约安排保持一致;库管与司机之间的货物交接,无可靠记录。
(2)流程操作粗放:商超配送业务的客户对配送预约的要求比其他配送业务的更高,而现有系统未能有效进行数据操作记录及相应的数据分析报表,支撑此块配送业务服务。
(3)配送出库管控不足:配送出库未进行线上化,一旦出现少货、多货等出库异常无法有效进行管控,且无法将配送出库装卸量进行线上。
(4)费用管控不到位:配送运费系人工定价,都由调度人员通过个人经验与简单的合同报价进行定价,随意性较大,对成本的管控存在较大风险。
对此,集团高层高度重视,要求集团信息部将接送货业务系统进行整合,实现TMS物流系统的优化升级。
三、信息化实施历程
(一)信息化实施中遇到的主要问题与解决措施
1、复杂流程梳理与业务多样性匹配如何实现
现有接、送货系统的不足和缺陷,导致现有的流程需要进行大幅度的调整和完善。哪些流程是必要的?哪些流程是多余的?哪些流程必须由系统进行强制性管控?哪些流程系统要给用户选择权?在业务多样性上,主要的困难在于:好不容易主线流程理顺了,某一特殊业务场景又出来了,导致新的流程分支,和系统设计的变更。而这种特殊场景往往不能通过调研时得到。对此,信息部采取了以下解决措施: 
(1)组建调研团队深入一线调研。
(2)选取有代表性的3家分公司进行调研,具体要求:业务量大的;业务负责人运作经验丰富且具有良好的IT思维;业务多样性等指标进行综合考量。
(3)梳理业务流程和场景,与业务人员进行二次沟通确认。
(4)设计系统流程与功能。
2、平台+功能的系统整合问题
由于业务流程的改变和功能设计后,所涉及的是多业务分工人员的参与与使用。是否应该应用新技术、新设备?哪些功能应该在PC端,哪些在APP端,它们各自之间如何衔接?如何保证数据的及时和准确?如何最大限度保证用户的使用习惯?如何实现系统管控?这些问题都造成了系统整合之难?为此,我们采取了以下对策:
(1)系统设计者全程了解调研过程,并对业务和系统有深刻体会。
(2)先进行功能设计,再进行流程衔接。
(3)画出软件功能原型图,与业务人员进行沟通、修正、再次沟通。

图2 2.0系统操作流程
 

(4)确认设计
3、如何实现系统平稳切换
员工由于使用信息系统的惯性和原有的业务习惯,对新系统在心理上难免产生排斥感,同时,由于新系统的流程改变以及管控要求的提升也导致了系统应用相对更加复杂化。为此,我们采取了以下的办法将问题在上线过程中予以解决:
(1)设计时充分考虑用户的使用习惯和系统智能化;
(2)软件功能原型图设计出来后,与用户充分沟通论证软件功能的可行性;
(3)编写系统操作指引并培训辅导;
4、采取“先试点再”的方式应用接送货系统。
试点单位应用,发现问题及时反馈,再根据实际情况对系统进行改进优化。当通过了试点分公司接送货岗位相关人员对系统使用的验收,再向全集团。
(二)信息化实施步骤
1、可行性分析
信息部对公司的接送货业务运作情况进行广泛的调研,结合盛丰TMS物流系统应用现状,会同集团职能部门、各分公司一线管理人员及操作人员进行论证,证明该项目是可行的,而且是非常必要的。并向集团申请立项,得到批准后成立系统开发小组,进入实施阶段。
2、调研论证、方案制定
接货系统的应用广泛分布于集团在全国各地的分公司,信息部组织了系统的产品、开发成员广泛深入进行现场调研,并选取了北京、广州、福州的三个规模最大的分公司进行测试,听取用户意见,参考国内外运输行业的先进经验,结合盛丰实际情况提出本系统设计方案,提出各部分实际需求任务书,提出技术方案。
3、管理系统软件设计
由于系统建设时间紧、任务重,接送货业务需在全国进行,同时考虑盛丰集团接送货业务存在地域差异、运作模式各一且缺乏标准化等复杂多变的情形,因此项目组采用了敏捷开发(AGILE)的项目管理模式。敏捷的项目管理方式主要的特色就是迭代式开发。迭代是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务,分解为很多小周期可完成的任务,这样的一个周期就是一次迭代的过程;即每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的软件产品。对盛丰接送货管理系统的整合统一,提供有力的支持。软件系统开发的整体结构采用目前最为成熟的B/S体系架构。系统设计保证数据的完整性、准确性和安全性。
利用盛丰集团信息部团队的软件产品开发能力,结合业务运作的实际情况,将实际业务场景与信息系统有机结合。通过采用SOA设计理念,在将接送货业务流程全面进行重新梳理即项目功能扩展的远景规划,建立了新的信息系统体系,满足现状及将来发展所需技术性基础;并通过与相关系统的全面对接,进一步提升了接送货系统的应用水平。TMS系统通过和OMS系统的对接实现业务一票到底模式的实现;通过核心BMS子系统完成业务执行并实现业务财务一体化;通过和GPS/GIS系统的整合实现业务的过程跟踪;通过配套移动互联网技术完善物流运输环节业务流程开展。
4、系统上线实施
(1)2017年4月完成接送货系统整合上线。通过OMS系统与TMS系统对接,实现统一运营管理模式;支持业务财务一体化;支持接货成本线上化;支持订单数据一票到底模式。

图3 订单接货流程
 

(2)2017年7月完成接送货系统优化升级。支持返程、多点卸货等业务场景;福州、广州、北京分公司试点推行手机APP+便携打印标签功能应用在接货环节,探索物流“最后一公里”服务解决方案。
(3)2017年10月完成接送货系统全国推进落实。支持车辆运费自动定价;订单全程监控报表优化。
(4)2018年3月完成配送系统优化上线。更新标准城市体系规则,新增标准地址库,优化车辆运费自动定价;实现配送、接货标准化作业;
四、信息化主要效益分析与评估
(一)信息化实施前后的效益对比、分析
1、订单录入自动化:OMS系统通过EDI接口平台与客户进行数据对接,自动导单,减少人为干预。提升订单准确率与降低人工录单量;原有对接客服每天2小时录单时间,全部实现了自动化。
2、减少工作误差:提货环节引入手机APP+便携标签打印,实现提货环节监控与提升货物标签打印效率,更有利于降低场站接货卸车时的卸货误差。
3、提升管控能力:接送货环节线上化的实现,通过TMS系统中的核心BMS子系统进行业务运作执行,实现业务财务一体化,降低了运营管控风险;
4、基础管理提升:城市接送货标准体系与标准收货地址库功能模块的上线,提升了物流运作成本自动定价的精细化水平,减少人工调整,提高成本管控的力度。
(二)信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响
公司TMS物流系统对接送货管理系统的整合,实现了接送货业务线上化,在公司物流运作全程信息化管理上面又上了一个台阶。信息化的实施,对集团公司建立和优化作业流程及风险管控,逐步完善公司的规范操作、标准作业打下坚实的基础;对提高运作效率与成本管控、降低运作成本提供了保障。
在业务流程方面:接送货业务线上化后,系统完善了接送货业务全流程的运作与管控,接送货业务实现了全程电子化管理。基层操作人员通过系统可便捷配载、发车,完成接送货业务的系统操作。为客户的需求提供快捷的响应,提升客户满意度。通过接送货数据的采集分析,形成经营报表,公司高层可了解接送货业务整体运作情况,对集团战略的发展方向提供有效、可靠的数据支持;
在竞争模式方面:接送货业务线上化后,基本解决了货物运输环节中接送货存在的信息黑洞问题;应用互联网移动端的应用,降低在提货环节发生的货物异常的概率;接送货管理系统的应用,在货物运作环节,为客户提供优质高效的服务提供保障。
(三)信息化实施对提高企业竞争力的作用
通过实施信息化,盛丰集团强化了全国客户接送货网络的布局及统一管理,在订单响应效率和配送时效保证得到很大的提高,作为第三方物流公司的客户满意度和公司形象也得到了很大的提升,接送货物流体系的形成,不仅对公司运作有了很大的提高,更成为公司对电商、商超等特定客户提供响应迅速、高效准确接送服务的保障,在同城接送货解决方案有了更加丰富的经验。
五、主要体会、经验与教训
1、自主研发接送货管理系统,并使其成为现有TMS系统的子模块,实现无缝衔接整合。实施中不但有领导对系统开发工作提供的绝对支持,盛丰开发团队还必须遵循科学整合系统,深入到一线进行实地调研,敢于打破常规,对设定的目标集中力量、集中时间进行突破,最终才能完成接送管理系统的上线。
2、通过接送货管理系统的有效运行,实现了系统整合、优化资源、精简高效的管理;让人员,运作流程和系统紧密的配合,形成信息流、资金流和物流运作的实时统一,为客户提供优质的服务。该系统有效解决了公司货物从订单接货到托单发运,再到客户签收的全程跟踪管理的分析管控要求。为盛丰的物流信息体系整合一体化运作,打造面向高端客户的企业核心竞争力提供支持,同时具有较强的前景。
六、下一步设想以及建议
1、发挥云计算、大数据挖掘的作用,深挖数据分析结果,来作为决策的基础支撑。
2、引入智能物流装备,通过移动互联网技术将其与物流系统链接起来。加强对场站的管理和控制。是盛丰在实现运输过程管控后,要重点强化提升的核心工作。
3、加强并深化系统应用。实现信息共享,改造业务流程,将物流从劳动力密集型转变为技术集约型。提高运作效率的同时,降低成本和费用。
4、坚持自主开发物流系统,新增符合盛丰个性化的增值服务功能,用信息技术来支持和引导业务,形成盛丰特有的物流信息服务体系和竞争优势。
 

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