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巴菲特做梦都想买的美国超市要来华抢食,沃尔玛怕否?
字号:T|T 2017年12月18日11:18     第一物流网
  • 近日,美国第二大零售商Costco将在上海开设第一家实体门店的消息引发了热议。虽然国内消费者对Costco比较陌生,但在美国可谓家喻户晓,其以“特别会赔钱”的低价策略闻名。

近日,美国第二大零售商Costco将在上海开设第一家实体门店的消息引发了热议。虽然国内消费者对Costco比较陌生,但在美国可谓家喻户晓,其以“特别会赔钱”的低价策略闻名。

据资料显示,Costco在40多年里,从美国本土一路扩张至加拿大、墨西哥、英国、日本,在全球共计开设了700多家连锁仓储实体超市。

但在中国,Costco却首次以跨境电商的形式出现:先是在天猫国际上开设旗舰店,如今又准备在上海开设第一家实体门店,其目的就是探索线上线下的融合。那么,Costco能否成功入驻中国市场吗?

在回答这个问题之前,我们先来了解一下Costco的实力到底有多强。

运营与管理

Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,被Amazon创始人称为“最值得学习的零售商”。此外,小米创始人雷军也曾多次在公开场合称赞这家超市,并且要学习Costco的“饥饿”模式。而Costco的粉丝不止雷军一个,例如巴菲特、查理·芒格、傅盛等,甚至布拉德·皮特都为它疯狂。

据悉,2016年Costco的销售净额达1161亿美元,会员费大约26亿美元,和当年的净利润相当。而它之所以能够成为美国第二大零售商,与其成功的供应链管理有着很大关系。

① 市场定位:准确把握消费者需求

Costco将目标客户群体精准定位于美国中产阶级的家庭和个人,因为这部分消费群体拥有以下几个特点:

一是,收入水平较高,有较强的消费能力和消费意愿,产品购买量较大,能够接受一定的会员准入年费;

二是,普遍受过良好的知识教育,购物决策相对理性,不仅追求高品质产品,同时也看重产品的性价比;

三是,具有一定的阶级提升使命感和竞争压力,尤其在美国经济增长放缓的背景下,倾向于精打细算,并且希望节约购物的时间成本。

综合这些特性,Costco认为,美国中产阶级的消费习惯与会员制超市精选商品、优质低价的销售模式相契合。通过对消费者需求的准确把握,使得Costco能够保证会员忠诚度,维持业绩的稳定增长。

除了商品质量与价格之外,商品布局和陈列也是Costco业绩表现优异的原因之一。针对畅销商品和季节性商品,Costco一年只进货一次,不仅将其摆放在不起眼的角落里,而且商品摆放布局经常进行更换。

这样的“饥饿”和布局方式,使得消费者购买时的行走路线更长、购买欲望增加,从而能够增加消费者的商品购买数量,提高营业收入。

② 发展模式:“零库存、低成本”管理

要知道,库存是维持企业经营活动的必需品,而追求“零库存”一直是所有企业的美好愿望。为了确保供应链高效运作,Costco在库存管理和成本控制方面做到了极致。

首先,Costco实行按市场需要进行分批生产,并不实行一次性订货,从而使得库存降到较低水平。

具体来说,当某产品销售超出预期时,则由与之合作的供应链企业来快速完成。Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售,全程时间可缩短到一周内。同时,Costco的产品可以根据市场销售的实际需求,在颜色和形状等个性化诉求方面进行改变,几乎每周都会推出有新意的商品。

其次,Costco的仓储式门店大多数建设在自有土地上,商品也多为低价热销商品,这极大地降低了商品的库存成本和土地租金费用。

据了解,近五年来Costco的存货周转天数一直保持在30天左右,远低于竞争对手沃尔玛的45天。库存周期的压缩,不仅为Costco带来了资金运转效率的提升,也使得经营成本在一定程度地下降。

此外,Costco具有专门的货运中枢系统,批量采购后直接分销到各分店,减少货物的转运、分销、处理等中间环节,提高存货的效率。

再则,除了仓储成本之外,Costco还减少了门店装修费用和雇员数量,并且从不在媒体上做,而是通过会员口碑效应进行宣传,以此减少了很多人力成本和费用。

从费用率来看,2012-2016年Costco的费用率基本保持在10%左右,五年内增加了0.6个百分点;而沃尔玛的费用率则保持在20%左右,五年内增加了2.1个百分点。由此可见,严格的费用控制,有助于进一步压缩商品价格,确保做到极致低价。

而出色的议价能力,是Costco做到极致低价的重要原因之一。Costco采用量贩式的零售模式,精选少量SKU,但单一SKU进货量巨大,这使得公司在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力。Costco要求供应商提供市场上最低定价,如果双方议价没有达成统一,那么,该供应商提供的商品将无法在Costco出售。

强大的议价能力使得Costco能够以最低价格进货,甚至能够买断部分商品;而高性价比的商品则维持了高会员满意度,并有助于会员规模的壮大。

最后,不得不提的是Costco的SKU低得吓人!据了解,沃尔玛的SKU数量超过几十万种,而Costco只精选3700个SKU,所有上架的商品必须经过层层审核,每类产品只有1-3个品牌。

此外,Costco还规定所有商品的毛利率不能超过14%,扣除会员费后的商品平均毛利率仅在10%左右,不到竞争对手沃尔玛的一半!其中,一些爆款商品价格甚至接近零利润。

例如:Costco的招牌烧鸡仅售4.99美元,但年销量接近6000万只;同样,在Costco快餐区售卖的热狗汽水组合套餐仅售1.5美元,价格30年未变,销量是美国棒球大体育场的4倍。

可以说,这些低价爆款商品吸引了大量客流,同时也为Costco品牌口碑培养做出了很大贡献,从而真正做到了精选商品极致低价,以高性价比来吸引用户。

③ 延伸产业链:提供一站式购物体验

除了日常生活用品之外,Costco还通过附加服务和优秀的售后、员工服务来提高用户满意度,保持客户群体粘性。Costco的许多分店都提供轮胎维修、药局、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋等附加服务,加油、车辆维修和处方药价格也是市面上相对便宜的。

在会员服务方面,Costco全球门店都支持无条件退换大部分商品(除电子产品的退换期限为3个月),这样的退换货政策,可以让消费者在购买时免除后顾之忧,放开手脚;同时,退换货率也能成为筛选供应商的标准。

另外,Costco门店还会经常举办试吃活动,以此吸引大量的消费者参与,并使商品销售额大幅增长2-3倍。

可以说,一站式购物体验、可靠的售后保障,以及各种优惠活动提高了Costco会员忠诚度,进一步巩固了会员制零售超市的模式基础。

风险与挑战

尽管Costco在运营管理方面具有一定的实力,但毕竟国内外零售市场环境异同,这就使得Costco不能生搬硬套北美经验来华淘金,而是要在入驻中国市场的时候做出一些改变,比如开启本土化策略。

但从实际情况来看,即使Costco在中国开启本土化采买策略,可能也会遇到一些其他阻力。

① 时间成本。由于入华时间较晚,寻找合作供应商需要耗费极大的人力、物力和时间,同时又要保障其产品品质达到Costco的入驻标准,并控制在行业实体零售,甚至电商零售价格水平线以下,因此难度并不小。

② 沃尔玛的阻击。沃尔玛入华超过21年,拥有大量的供应商资源,同时又是京东的股东之一。而眼下,中国大陆能够拥有大批量自营采买能力的电商和实体公司,都刚好处在同一阵营。尽管阿里巴巴完全具备这个潜力,并且作为Costco的合作方,或将助推其一臂之力。但至少在当下,沃尔玛和京东的联合将会对Costco造成不少的压力。

③ 更多的敌人。倘若Costco成功转型本土化运作,未来,随着中国中产阶级消费群体数量的急剧暴涨,国内大中型外资、合资,以及本土商超将迎来最大的挑战。而腾讯、阿里的电商平台必然也会加入到一场史无前例的商超乱战中。面对众多“强龙与地头蛇”,Costco进军中国市场的压力不小。

总之,中国零售市场这款大蛋糕对于Costco来说,既是机遇,也是挑战。未来,Costco能否在中国新零售市场有所作为,让我们拭目以待吧!

【补点料】:

回顾Costco入华路径

2014年10月,美国第二大连锁超市集团Costco登录天猫国际,以海外旗舰店形式试水中国跨境电商。

2016年1月23日,Costco授权店登陆武汉,试水线下零售。

2017年9月8日, Costco宣布首家实体店入沪,并确定了入华计划后第一间实体店开业时间表。

2017年9月13日,Costco登陆天猫商城开设第一家本土旗舰店。

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