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中通快递“双创3.0” 破解中国快递业模式难题
字号:T|T 2015年12月31日10:34     中国网
  • 没有人能够否认,民营快递业是“中国奇迹”最好的诠释之一。

没有人能够否认,民营快递业是“中国奇迹”最好的诠释之一。

公开资料显示,在过去数年里,中国快递业年均增幅连续超过50%,2014年,中国更是一跃成为“世界第一快递大国”,2015年全国快递业务量突破200亿件大关。风尘仆仆的快递小哥已经成了你我生活中不可或缺的“角色”。

民营快递业强势崛起的背后,加盟模式功不可没,这是绝大多数中国民营快递企业实现快速跑马圈地的“利器”之一。但是奇迹铸成日,也是隐忧接踵时,快递企业规模扩张的同时,加盟模式带来的“紧箍咒”也越念越响。

显而易见的例子是,因加盟商“掉链子”而引发的问题,在快递业已非“新闻”。最近的一起就发生在2015年12月,某快递公司加盟商上海三林分公司因员工罢工导致运营工作瘫痪,大量快件积压,引发社会关注,进而也让快递行业的“模式痛点”再度成为了业界争论的焦点。

探索新的经营模式,在发展效率和质量之间找到平衡点,这是快递业发展至现阶段必须面临的一场“升级大考”。在过去13年里,中通快递通过不断寻找“痛点”并攻坚,交上了一份堪称完美的答卷。

作为“通达系”成军时间最晚的企业,中通快递不仅以一匹黑马的姿态迅速杀入民营快递业第一梯队,成为估值最高的快递企业;而且也以“经营最稳健”著称于行业。而其引以为傲的杀手锏,则是其内部称为“双创3.0”的经营模式。

按照中通快递董事长赖梅松的介绍,中通经营模式的不断探索大体经历了三个阶段的发展:最初是众创、众包、众筹、众扶的加盟模式;2010年起,通过股份制改制,让中通逐步从多个利益主体向共同利益主体转变,实现了“2.0”版本升级;而随着中通经营规模扩大,估值不断上升,如今的中通已经走到了引入外界各方资本,整合资源,实现内部分层级红利共享的阶段——即“双创3.0”模式。

这种经营模式,解决了传统加盟制总部和加盟商利益主体之间的分离和冲突,既能用最小的成本去博取最大最快的发展,实现高效扩张;同时也能让其遍布全国的经营体系拧成一股绳,政令畅通,进退如一。

利益共享,破局“全网一体化”

快递行业所谓的加盟模式是指,加盟型快递企业由母公司发起,建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资经营。加盟方可以进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多,最终由每个加盟企业或个人来分担启动成本。

这种模式的优点显而易见,能够迅速调动社会资源,实现企业快速扩张的业务布局,但缺点也很明显,毕竟,快递业是个链条完整的闭环体系,一个环节出问题,都会像“栓塞”一样造成严重后果和影响。

在发展初期,中通快递和国内诸多同行一样,许多省份网点也都是自主经营、自负盈亏的加盟商,他们和总部分属不同的经济利益体,在费用结算、日常的经营决策中,不同的利益体都以各自的利益为重,往往在涉及到利益的重大网络决策上形成分歧,难以达成一致。总部意见难以彻底执行、监管与掌控力不够的问题时有发生,从管理模式到服务质量,都不利于企业的长远发展。

2010年,预见到这一模式弊端的中通快递董事长赖梅松开始酝酿变革。在他看来,变革的关键就是要实现利益主体“从多到一”的转变。为此,赖梅松召集当时实力雄厚的北京、广东等地加盟商召开专门会议,并且做出了一个颇为大胆的决定:让出自己的部分干股,让加盟商做股东,和自己利益共享。

“大概五六年以前,我刚做宜川网点的时候,赖总鼓励我说,忠军,你只要安心做,人家有的你都会有。”中通上海宜川网点负责人李忠军回忆称。赖梅松的这一举措迅速赢得了人心,各省市加盟商在股权的激励下,纷纷投靠上海总部,变身为当地的拥有中通股权的职业经理人。

变革完成后,各省市加盟商不再是割据一方的“诸侯”,他们共同享有中通集团整体股权红利,同时各自负责当地所有业务发展,统一由上海总部管控。中通借此也实现了全网一体的管理格局,上下一体,政令畅通,全网在同建共享的理念下,如同一家人,拧成一股绳,主要合伙人都把中通当成自己的事业在做,积极性暴涨。

广州市场就是受益于“全网一体化”的典型案例。2012年,在中通“双创2.0”模式的推动下,一直在北京打拼的胡向亮受命前往广州出任中通华南片区总经理,在这之前,56岁的他只有在自己16岁“养蜂”时去过广州。“来之前,我先到广东考察了一次,在路上就遇到社会上打架斗殴的事件,场面非常血腥。”胡向亮回忆称。

在胡向亮看来,通过“全网一体化”的改造,作为快递业重镇广州公司的积极性得到了充分调动:不仅业务量迅速增长,服务质量也急剧提升,到2015年,广东的件量已从刚接手时的日均18万,突增到近300万,在当地的行业占比也增加到了20%多,不仅实现了对同行公司业务市场量的超越,而且品牌形象稳居前茅。

织网“双创3.0”,让人人成为主人

让全网实现从多个利益主体到共同利益主体的改造,中通快递“双创2.0”模式的大获成功,也印证了赖梅松的改革思路的有效性,通过利益共享,中通快递不仅摸准了经营模式变革的“命门”,也在发展效率和质量之间找到了有效的平衡点。

按照这一思路,赖梅松在实现全网一体化之后的5年时间里,一直在不断琢磨和推动经营模式的更深层变革,简言之,就是要完成向利益共享惠及面更广、员工稳定性和创新驱动力更强的“双创3.0”模式的飞跃。

用赖梅松的话说,“双创3.0”的精髓就在于“实现了内部分层级红利共享”。为此,在各省会合伙人成为中通集团股东的“双创2.0”基础上,中通快递内部又推出了诸多面向全网员工的利益共享机制:譬如,通过股权激励,让全网中高层员工都能享受中通快递飞速发展的红利;而且,中通快递还成立一个专门为员工“生财”的股份制运输公司,员工按照级别和贡献每人都可投入几万到几十万不等的资金,成为运输公司股东并享受30%左右的年收益率;此外,中通优选还打造了面向全网所有员工的P2P融资平台,全网所有员工都可以进行投资、融资,享受其中的红利。

与此同时,诸如针对员工家庭关怀的互助基金、亲情1+1,以及能让员工能以最低价购房的“中通家园工程”也都相继启动和上线,这不仅让全网员工,甚至他们背后家庭和亲人也都享受到了中通快递发展带来的红利。

在“双创3.0”的激励下,中通快递成了一台“人人做主、人人创新”的“创新机器”。员工不再是听命行事的“螺丝钉”,而成了主动探索新模式、新业务的创新引擎。譬如,中通河南孟州公司负责人党旭延在2015年5月开启了“淘易”一站式服务园区项目,他期望借此打造围绕快递为核心的一个新模式,即“快递+”模式,让电商客户主动来接洽业务,让快递的被动地位变成主动地位。而黑龙江哈尔滨的负责人杨波则根据地方特色,摸索出了一条“电商+互联网”的模式。“哈尔滨可以卖大豆、木耳等土特产,经销商每斤才收一块多,自己在淘宝上每斤包邮能卖到七八块,这中间的差价还是很大的。”杨波说,“有了电商,我们的业务量也上去了。”

“现在中通已经走到了引入外界各方资本,整合资源,实现内部分层级红利共享的阶段,这就是‘双创’的3.0阶段,这种模式能用最小的成本去博取最大最快的发展。”在赖梅松看来,中通快递领先于业内的双创3.0经营模式,能最大限度地激发员工积极性与创造性,将快递生态圈中各个环节融会贯通,不断延伸与创造出适合时代、适合行业、适合公司、适合发展的业务产品和经营模式。

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