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乐购超市全面翻牌华润万家 连锁零售格局生变
字号:T|T 2015年02月09日10:57     第一财经日报
  • 随着彩色标志的华润万家旗帜缓缓降下,红色六角星的全新华润万家Logo旗帜升起,标志着本土最大零售商之一的华润万家启动全面换标,更为重要的是此举意味着在华润系并购全球第三大零售巨头Tesco的中国内地业务后,Tesco中国内地门店全部翻牌为华润万家。

随着彩色标志的华润万家旗帜缓缓降下,红色六角星的全新华润万家Logo旗帜升起,标志着本土最大零售商之一的华润万家启动全面换标,更为重要的是此举意味着在华润系并购全球第三大零售巨头Tesco的中国内地业务后,Tesco中国内地门店全部翻牌为华润万家。
  华润万家CEO洪杰2月8日接受记者采访时透露,华润万家会全面与Tesco进行后台整合,计划原Tesco中国内地门店将在三年后扭亏。
  业界认为,此举标志着华润系对Tesco中国区业务的全面接管,而Tesco品牌相当于退出了中国内地市场,这笔生意对Tesco而言也并不亏,但华润系未来能否对Tesco门店完全整合成功,还有待观察。
  改写连锁零售格局
  2013年8月华润万家与Tesco正式宣布成立合资公司,新成立的合资企业将于大中华地区经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务及酒类专卖门店等零售业务,该合资公司销售额预计将达到100亿英镑,约合人民币950亿元,华润创业持有合资公司80%股份,Tesco持有20%股份。从规模而言,2014年,华润万家全国自营门店实现销售1040亿元,自营门店总数达到4127家,进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区,264个城市,员工人数逾30万。而Tesco在中国内地为130多家门店,加之股比悬殊,华润系的掌控地位显而易见。
  就在2月8日,一切尘埃落定—未来,Tesco在中国内地的135家门店将统一更名为“华润万家”,并启用全新品牌标识,双方在中国的所有门店的全面融合也将陆续完成。
  记者在采访中了解到,Tesco在部分地区的知名度颇高,因此华润系并购Tesco后,是否保留Tesco品牌一度有各类猜想。
  “我们也注意到这一点,更名是考虑到市场整体的接受度,Tesco的确是全球知名品牌,但在中国市场,相对而言还是华润万家的接受度更高,因此我们决定将Tesco全面翻牌为华润万家。”洪杰告诉记者。
  从2015年开始,Tesco在中国内地各家门店将陆续启动更名程序。有分析预测,双方融合之后产生的销售收入相当于沃尔玛和家乐福在中国的经营收入总和,将完全改写中国连锁零售格局。
  “对华润系而言,获得了大批门店资源,以及Tesco方面的先进理念,对于Tesco而言也非常划算。表面来看,好像翻牌后Tesco品牌在中国内地市场要陆续消失了,但是目前由于成本高、利润走低,零售企业大多盈利不佳,很多国际零售巨头在华都是亏损的,家乐福、Tesco等国际零售巨头,其在区域市场都有一个理念—要么进入该市场前三位,要么就收缩战线停止亏损,因此Tesco此番与华润系资本整合是一笔划算的生意。”资深零售业专家丁浩洲分析。
  Tesco中国区如何扭亏?
  翻牌后最被关注的是整合问题。值得注意的是,目前Tesco在中国深陷亏损泥潭,是否会拖累华润系的财务表现?这些门店未来要如何扭亏为盈?
  “Tesco中国区业务的亏损肯定会对华润系业绩产生一定影响,但我们希望融合之后Tesco迎来新生,按规划,原Tesco中国内地门店将在三年后扭亏。前三个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段(第三年全面实现扭亏)、后6个月则是全方位的整合阶段。”洪杰表示,“预计全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合,需要三年时间。”
  谈及具体如何融合以让Tesco中国区业务扭亏为盈,洪杰表示,华润万家采取了由表及里、由外及内的融合方式。比如,与融合过程相伴,华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系,在这套系统之下,任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。在人员和管理模式的融合之外,供应链层面的融合也已经启动。
  目前,Tesco自有品牌已进入华润万家门店,共有761种单品;而华润万家的自有品牌也有进入Tesco的门店,双方商品进行互补。华润万家也正在对Tesco供应链进行系统整合。据悉,在2014年11月和12月,华润万家南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换,双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。接下来,东北区、华东大区将陆续参照进行。
  “华润系的供应链很强,通过融合,华南区Tesco门店已经有了很大幅度的减亏。另外,Tesco地产业务也正与华润系的地产业务融合。为配合今后业务的发展,华润系还在内测电商业务,预计今年3月底电商版块正式上线。”洪杰透露。
  业界指出,华润系整合Tesco是对双方有利的运作,但参照当年沃尔玛耗费多年时间才完成对好又多的整合,过程中纠纷不断且成本巨大,可见本土与外资零售业者的融合并不简单,双方理念有差异,且人员管理架构等也不同,比如Tesco中国区域华润系管理架构就不同,因此这次整合中也有部分原Tesco中国区人员离职。
  有接近人士透露,其实华润系非常希望留住原Tesco中国区一些管理者,无奈理念和各方条件难以协调。因此华润系是否能通过三年融合成功将Tesco中国区业务扭亏为盈还需拭目以待。

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