首页 | 联合会专区 | 资讯 | 企业 | 信息化 | 学术 | 供求
首页 >> 学术研究 >> 企业案例 >> 供应链管理 >> 内容

供应链企业掀起“O2O革命”
字号:T|T 2014年08月15日09:14     南方日报
  • 作为全国首家供应链上市企业,怡亚通近年来通过战略转型,业绩突飞猛进,在刚刚公布的《财富》2014年中国企业500强中,怡亚通名列第380位,较上年上升了111个名次,成为上榜的32家深企中进步幅度最大的企业。

在深圳的物流业从业者中,并非人人都清楚什么是“供应链”,但几乎所有人都听说过怡亚通的名字。作为全国首家供应链上市企业,怡亚通近年来通过战略转型,业绩突飞猛进,在刚刚公布的《财富》2014年中国企业500强中,怡亚通名列第380位,较上年上升了111个名次,成为上榜的32家深企中进步幅度最大的企业。

 

事实上,近两年来,全球制造业及消费市场不景气状况未有明显改善。物流与供应链企业在产能过剩的背景下,频频陷入价格战的“红海”当中。而怡亚通通过在广度供应链服务基础上向深度供应链服务和产品整合供应链服务升级转型,引发了供应链领域由红海竞争开辟新价值蓝海的一场“革命”。

 

首家国内上市的供应链企业

 

对于普通市民来说,供应链服务是一个既陌生又专业的领域,抽象到在日常生活中几乎无法感知到。然而,当你透过一件商品,看到它是如何从最初的原材料成为一件商品,并漂洋过海来到你面前时,就能感受到供应链企业无处不在的身影。

 

通俗来讲,一件商品从制订生产计划,到采购、生产,再到运输、仓储、配送,要经过若干流程才能到达消费者手中,这其中又贯穿了信息流、物流、资金流、商流等一系列业务及资源流向。于是,从采购原材料开始,到制造中间产品、最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,就形成了一条完整的供应链链条。

 

在过去,上述链条均由各环节企业独自完成,而随着社会分工的日益精细化,一类专门从事供应链服务的企业应运而生,怡亚通就是其中之一。怡亚通所做的工作,简单来说,就是承接企业上述供应链链条中企业非核心业务的外包,通过整合供应商、制造商、分销商、零售商,帮助链条上的企业节省成本,提升核心竞争力。

 

“任何一个企业,只需专注如何把业务、市场做好,至于其他环节,比如原材料的采购、成品的交付及生产等,都可以交给怡亚通来做。”怡亚通公司董事长周国辉这样描述供应链服务,“我们所专注的,正是客户供应链链条中企业非核心的业务,通过这种外包及供应链平台资源的共享,能够帮助客户减负,集中精力去做自己最有价值的主业,而外包给怡亚通的这些业务,我们也更有经验和能力做得更好,并帮客户实现总成本领先。”

 

记者了解到,在怡亚通建立之初的几年间,业务重点主要是“广度供应链”,即为企业提供进出口加物流的分销服务,服务对象包括CISCO、GE、宏币、联想等国内外知名企业。公司财务数据显示,在2003年—2006年的4年间,通过广度供应链服务,怡亚通的交易额增长7倍,从34亿元上升至230亿元。

 

因为公司良好的业绩表现以及在当时让人耳目一新的商业模式,2007年怡亚通成功上市,成为第一家在国内上市的供应链企业。

 

跳出“红海”涉足深度供应链

 

当一种商业模式取得成功后,便很容易被同行模仿跟进。这种“拿来主义”的后果便是,企业陷入无休止的“红海”厮杀中。周国辉说,由于广度供应链的模式比较简单,此后有越来越多的爽8国际甚至销售企业,纷纷效仿怡亚通模式,“行业竞争日趋白热化,企业的利润增长空间便十分有限”。

 

就在怡亚通上市仅1年后,席卷全球的金融危机爆发。由于当时全球制造业及消费市场不景气,导致供应链市场的萎缩。另一方面,由于怡亚通过去主要专注于IT产业领域的广度供应链服务,随着电子产品的利润逐渐被摊薄以及受到的金融风暴冲击,广度供应链服务也面临严峻的考验。

 

此时,转型迫在眉睫。

 

2009年,怡亚通决定建立一种新的商业模式,即探索深度供应链服务和产品整合及全球采购供应链服务。随后,公司启动了“380计划”,即在未来几年,要在国内380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销平台,深耕快消品行业分销领域,将服务触角延伸至具有强大消费潜能的中国底部市场。

 

怡亚通为何要跨界进入快消行业?在周国辉看来,“随着人们生活水平提高,快消品的刚性需求会越来越大,这对企业是个重大的发展契机”。怡亚通因此提出要打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消品直供平台。

 

该平台如何运作?周国辉说,他们通过在中国1—6线城市建立380个平台,做到覆盖中国几乎所有终端网点。所有企业都可以把产品放到平台上,怡亚通负责把产品配送到企业想要到达的终端,“类似一个没有大型卖场的B2B沃尔玛”。

 

据悉,怡亚通“380计划”目前正稳步推进,公司现已与数十家世界500强企业建立了战略合作关系,并与沃尔玛、家乐福、大润发等全国性或地方性渠道运营商深入合作。“通过‘380计划’,力争在2015年将公司业务量提升至1000亿元,这个目标已经为期不远。”周国辉说。

 

记者查阅怡亚通2013年财报发现,2013年,公司完成业务总量398.20亿元,比上年同期增长10.52%。其中,深度供应链的业务量为97.09亿元,较上年同期增长98.47%。

 

首先启动“互联网供应链”战略

 

事实上,怡亚通的“野心”不止于打造一个“380”平台。随着互联网时代的到来,怡亚通也一直在关注和思考互联网对供应链管理的渗透与推动。

 

记者了解到,互联网供应链将驱动行业供应链变革,各行业在商流、物流、信息流、资金流的贯通与整合上,也将更为高效。因此,怡亚通将在现有平台基础上,进一步发力互联网供应链领域。

 

“目前传统零售还占据90%以上市场空间,电商发展有限,传统渠道整合潜力巨大。”据周国辉介绍,过去16年来,怡亚通在广度、深度业务及全球采购中心上积累了丰富的供应链资源,接下来则将借助并实施互联网供应链战略,实现新的突破。

 

就在上月末,怡亚通正式启动了“两天两地一平台”计划。“两天网”,即两大互联网平台——B2B“宇商网”和B2C“和乐网”;“两地网”,则是两大渠道下沉供应链平台——“380”深度分销平台与和乐生活连锁加盟超市;“一平台”,即怡亚通打造的物流主干网——物流平台。

 

据周国辉介绍,今后宇商网将基于线下市场打造互联网全程供应链,为上游(品牌商)、下游客户(零售商)构建一个全新的B2B交易沟通平台,计划未来将覆盖中国超过80%的终端卖场及网上商城。而和乐网整合怡亚通上游品牌客户资源,开放给消费者,并针对大型企业或个人开放团购等服务。

 

和乐生活超市将成为线下交易的前台,消费者在线上和乐网筛选商品与服务,之后交由线下完成交易,实现O2O的结合。怡亚通目前已经建立的全国物流体系,则将会是“两天网”、“两地网”运转的动脉,为上下游客户提供深入1—5线城市的配送服务。

 

人才匮乏制约供应链企业创新

 

记者在采访中了解到,虽然怡亚通的深度供应链业务取得不错的成绩,但推进过程并非一帆风顺,未来也还有很多难题待解。而深圳供应链企业所处的营商环境,以及企业所面临的一些共性难题,在怡亚通身上也有所反映。

 

据悉,由于当前外贸增长乏力,企业成本上升,国内的物流环境并不被看好。深圳物流与供应链管理研究院此前发布的一项调查显示,仅有四成左右的爽8国际认为深圳物流业发展的营商环境较以前“有所改善”。

 

对于企业自身来说,创新也少不了要付出代价。当时就有媒体报道,怡亚通“380计划”开展初期,业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长,利润微薄,后来公司陆续停止了这类业务运作。此前,怡亚通还做了半年电子产品深度供应链服务,之后同样取消了该业务,原因也大体类似。

 

成本问题也曾困扰怡亚通的战略扩张。据悉,供应链虽然可共享物流、资金、商务平台,但针对每个企业的不同要求,其流程必须得单独设计,这势必会增加成本,“380”一个平台的建设可能就上百万元。周国辉此前曾表示,在建平台之前,怡亚通一定会进行充分的调研,没有项目驱动就不会盲目去建平台。

 

“我们要做行业的整合者,当然也走了不少弯路。”周国辉坦承。但在他看来,上述这些问题对企业创新来说,并不重要,现在遇到的最大困难是人才匮乏。“企业发展到现在,到了全方位的创新的阶段,因此就需要大量的创新型的管理人才和业务人才,而现在确实很难找到更多的合适的人才。”周国辉说。

 

据记者了解,由于供应链行业在我国起步较晚,发展尚不充分,人才缺乏已经成为一个老大难问题,尤其是具有互联网思维的创新性人才,更是凤毛麟角。和怡亚通一样,不少供应链企业也都表示,人才缺乏今后可能是供应链企业创新发展不得不面对的最大难题。

 

■人物名片

 

周国辉 深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长,也是该公司的创始人。凭借怡亚通在2007的成功上市,周国辉一跃成为各大富豪榜的常客。在怡亚通股价最高时,周国辉身价一度超过100亿元,在当年的胡润IT富豪榜中,周国辉排名第7位。

 

供应链管理理念

 

有待进一步普及

 

记者:国内企业对供应链企业的作用认知度似乎还不够高,是否影响到当前供应链业务的有效开展?

 

周国辉:怡亚通跟很多世界500强企业合作,发现它们的思路跟中国很多企业是不一样的。世界500强一般专注于自身的核心业务,非核心业务就外包出去;而很多中国企业的供应链思路则是能自己做的就自己做,肥水不流外人田。

 

这种陈旧的经营模式,加重了企业的运营成本,效率也很低,所以未来一定会被淘汰。这么多年来,我在很多场合都在不断宣传介绍什么是供应链、能给企业带来什么利好、怡亚通的供应链管理是如何操作的,这些理念的普及有一个过程,确实需要媒体多加宣传。

 

记者:从去年的财报来看,除了深度供应链服务和供应链金融服务两项业务外,广度供应链等传统优势业务的占比和增量有一定下滑。当前的业务构成是否合理?未来还会有怎样的调整?

 

周国辉:公司近年来在向深度供应链服务转型,现在已经取得了一定成效,财报反映的数据能说明公司这种转型的成效。未来,深度供应链依然是公司的重点业务。广度供应链虽然竞争激烈,但因这种服务形式仍是很多客户业务运作中必须的,所以我们一直在寻找能避开“红海”竞争的道路,比如我们开创的增值型供应链服务模式,将开辟新的增长空间。所以,广度供应链业务,创新和实现服务增值是关键。

 

记者:打造深度供应链服务这一模式,今后会否被更多企业“复制”,进而再次陷入无序竞争和价格战?怡亚通的竞争优势是什么?

 

周国辉:当然不排除有这种可能。任何一个行业,只要你做好了就有人来模仿,所以我们也只能不断创新。当然,有竞争,也能推动我们更好地创新,跑得更快。

 

因为我们不是一家技术公司,要说我们的核心优势,除了之前在广度、深度等领域积累的资源和经验外,就是布局比别人快,行动比别人早,同时我相信,我们的团队、运营模式都是国内一流的。但是现在的优势并不代表以后也有优势,这个行业竞争太激烈,没有一家企业可以躺在过去的成绩单上睡大觉。

 

记者:“380平台”对于流通消费领域将产生深重的影响,尤其是经销商,可能会担心这类渠道整合会将自己扼杀掉。怡亚通会成为经销商“杀手”吗?

 

周国辉:怡亚通的深度供应链平台实际上是在追求多赢局面。对于上游企业来说,我们这个平台可以帮他们实现渠道下沉;对大卖场来说,他们面临的供货不足、服务不到位的问题,可以通过我们的平台得到解决;对于经销商来说,传统的经销模式在他们自己看来,也是困难重重,压力巨大,所以很多经销商也在谋求转型。

 

怡亚通并不是“杀手”,我们与经销商不是竞争关系,而是互为整合的关系。我们把一些有优势的经销商整合在怡亚通平台上,提供信息系统、资金、管理、人才、平台等支持,将怡亚通成熟的平台共享给他们,用供应链的思维帮他们去做市场。

 

所以,从目前怡亚通整合的合作伙伴来看,原来可以做1亿元的,现在都可能做2亿—3亿元。我们也希望怡亚通的这个商业平台能帮助所有参与者做大做强,建立共享共赢的平台生态圈。

爽8国际