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王晓明:供应链管理的“牛鼻子”
字号:T|T 2014年02月13日10:51     万联网
  • 2012年前后,无论是李宁、美特斯邦威等传统的服装企业,还是以凡客为代表的电商服装企业,都经历了高库存之痛。虽然这些企业大多已经走出了高库存的阴影,但是高库存问题仍是大多行业的“慢性病”,易反弹、易复发。同时,库存问题仅是供应链管理中能够看得见摸得着的外症,是冰山上面的东西,要想从根本上解决高库存问题,还要对供应链整体把脉,从根儿上捋一捋,找到解决供应链管理的“牛鼻子”。

2012年前后,无论是李宁、美特斯邦威等传统的服装企业,还是以凡客为代表的电商服装企业,都经历了高库存之痛。虽然这些企业大多已经走出了高库存的阴影,但是高库存问题仍是大多行业的“慢性病”,易反弹、易复发。同时,库存问题仅是供应链管理中能够看得见摸得着的外症,是冰山上面的东西,要想从根本上解决高库存问题,还要对供应链整体把脉,从根儿上捋一捋,找到解决供应链管理的“牛鼻子”。

 

需求是供应链管理的“牛鼻子”

 

一个企业的供应链管理从管理需求开始,接下来是销售与运营计划(S&OP)、主生产计划、物料需求计划、排产或采购计划,然后的重点就是具体执行。

 

企业的需求分为长期需求与短期需求,长期需求一般是年度计划,短期需求来源于销售预测、销售订单或销售合同。由于销售预测受年度计划、对渠道信息掌握程度、对未来市场的估计、客户需求的变化、品类规划等因素的影响,所以预测的准确性会对短期需求有重大影响。管理需求不仅要管理需求数量而且要管理需求时间。所以对销售预测、销售订单、销售合同的交货时间安排,也是需求管理的重要方面。

 

需求管理不到位,会给企业带来很多问题。需求预测过高,会导致库存资金占用过大,甚至造成现金流紧张;需求预测过低,会导致不能及时交货、断货,甚至客户流失,有钱挣不到。需求预测过高或过低,还会导致需求变更频繁,补货计划混乱并打乱原有生产计划,甚至会打乱供应商的生产计划并影响合作关系。

 

由此看来,需求不准确,会给企业带来一系列的不准确和失衡。因此,需求不仅是供应链管理的龙头,也是影响供应链管理全局的关键,是供应链管理的“牛鼻子”。

 

如何管理供应链的“牛鼻子”

 

既然需求管理是供应链管理全局的“牛鼻子”,那么应该如何对其进行有效管理呢?笔者想结合多年的咨询经验与观察,与大家进行分享如下:

 

一、滚动计划。在汽配行业,管理需求的普遍做法就是滚动计划,虽然叫滚动计划,其实是来自主机厂(整车制造厂)的滚动需求。拿我咨询过的某国际知名的车灯生产企业为例,大众、福特这类主机厂一般会按月给它下达三个月的滚动计划。比如本月是8月份,它会收到未来三个月的需求,9月份的需求是准确的订单,10月的需求相对准确,11月份的需求是大略估计。等到9月份,会收到10、11、12月份的需求,以此类推,每月都是滚动着往下走,每次都保证,下个月的需求是准确的订单,这就是所谓的滚动计划。我服务过的一家给宝马、奔驰做轮毂的汽配企业也是采用此种方式,无非是滚动期间有点儿差别。其实,这种滚动计划的思想可以被很多面向稳定的企业客户的企业所借鉴,我曾咨询过的一家做饮料包装盒的企业就是采用此种方式。另外,建议生产企业在制定类似的滚动计划时,要与产品的生产周期、以及关键采购件的采购周期结合起来考虑;因为滚动计划的滚动期间与二者密切相关。

 

二、通过渠道扁平化与信息透明化,降低牛鞭效应。熟悉江浙一带家电市场的同志大多听说过五星电器这家企业,其创始人汪建国还有另外一家叫汇通达的企业,这家企业是一个通过商业模式变革降低供应链牛鞭效应的典范企业。汇通达是一家专门为乡镇市场提供O2O服务的流通企业,它目前主要提供3C产品的O2O服务,它一端面朝家电制造巨头,另一端面朝乡镇市场的3C经销商,并采用“公交化物流”的配送方式。通过这种模式改变了过去乡镇经销商依赖区域一级代理、二级代理进货的局面,并解决了乡镇经销商高额库存资金占用的情况。更重要的是它通过这种渠道扁平化的方式,缩短了由家电生产到最终消费者的层级;通过“公交化物流”方式,降低了乡镇经销商的库存备货水平;通过O2O方式,做到了渠道信息透明,降低了牛鞭效应,能够帮助家电企业掌握乡镇渠道的库存信息,它将对家电制造企业的需求预测带来了不可估量的帮助。

 

三、在预测准确率上引入考核机制,并要“理性预测、分步落实”。无论是渠道代理商,还是销售人员在制定销售预测时,为了避免交货延迟或断货,有时会人为的多做预测。这也是典型的“屁股决定脑袋”的思维方式,他们不会考虑多做预测是否会引起库存积压、高库存资金占用,甚至会引起产品滞销,需要降价处理等问题。因此,在公司层面收集预测时,仅仅做预测平衡还不够,而要让基层预测者对预测准确率负责,尽量确保客观。另外,在公司层面做年度预测时,要理性、不激进。凡客在2012年前后出现的高库存问题,既不是渠道问题,也不是信息不畅通问题;而是被前期的业绩高速增长冲昏了头脑,做出了过于激进的品类扩张和销量预测,而且没分批下达给工厂,因此造成了高库存的问题。

 

四、需求的变化需要随时反映到计划中。需求,是企业供应链管理的源头;需求的变化,是引起供需不平衡的源头。为了避免生产、库存、交货、资金周转的大幅波动,需求变化需要随时向下传递,立刻反映到计划环节,方便计划做出灵活的调整。“需求的变化需要随时反映到计划中”,看似是一个浅显的道理,其实企业由于思维惯性、供应链结构调整难度大,未必能够短时间内落实下来。比如:采用“订货会模式”的服装企业,从订货到产品上架,大概三四个月到六七个月不等,产品上架之前,大部分产品都已经生产完毕。产品若畅销,不好追单;产品若滞销,库存积压。2011年,服装企业普遍高库存的时候,曾流传一句话:很多服装企业老板从十层楼上跳下去也摔不死,因为下面有八层楼的库存垫着。可见“订货会模式”非常不利于服装企业应对需求的变化。因此,现在像太平鸟、凡客都在学习ZARA的“快时尚”模式。这种模式最大的好处就是能够快速应对需求变化,上货快、周转快。

 

五、充分发挥数据分析的价值。2012年凡客经历了高库存之痛后,陈年曾向《商业价值》说,经过一年的修正,他把凡客变成了一家数据公司。由于2011年巨大的库存压力,陈年也是从供应链角度关心数据,比如产品的进货周期,库存周转售罄等,目的是把库存点计算出来,再往根儿上追一追就是通过数据分析把需求预测合理。陈年坦然,“库存压力太可怕了,这是我们迄今为止遇到最大的压力”。可见,无论是在需求管理,还是在日常经营管理中,需要充分发挥数据分析的价值,管理不仅仅凭经验、直觉,还要靠数据说话。

 

牵“牛鼻子”也要灵活

 

牵牛鼻子要灵活,并不是不管三七二十一,只要牵住牛鼻子就能降住牛。在供应链管理中,也不能不管三七二十一,只要从需求管理入手就能管好供应链。其实,上述五种方法仅是需求管理的正常套路,做需求管理还要和需求所处环境充分结合,并不能全部按套路出牌。

 

首先,做需求管理要充分考虑宏观环境。比如说,今年中秋节前月饼生产企业做中秋月饼的需求预测,如果按照往年的思路,高档月饼销量至少不会少。但是,习主席执政后,审议通过了一个“八项规定”的决议。这使得铺张浪费来了一个急刹车,你在按照往年的销量做今年的需求预测还灵吗?同样,今年春季羽绒服生产企业预测未来几个月的羽绒服产量,同样要和H7N9导致的鸭绒产量减少结合起来,否则,你能买到充足的鸭绒吗?

 

其次,需求管理要充分结合企业的战略、品牌定位等诸多因素。需求靠谱不靠谱,最终要靠产品销量检验,产品销量的好坏,涉及很多因素。有公司竞争战略的原因,有消费者对产品认可程度的原因,有对渠道认可的原因,有服务满意度的原因,有供应链管理能力的原因,有友商的竞争策略的原因,总之,还有很多原因。举个例子来说吧,凡客在消费者心中,塑造的是一个垂直电商的服装品牌,当然,现在也卖化妆品、家居;但是,凡客卖拖把,你说销量能大吗?因为居室清洁用品与凡客这个品牌目前不相符,消费者对这个渠道卖拖把没有很好的认知;因此,凡客卖拖把,销量不大,不足怪异!

 

再次,预测有时也是试错的过程。对于新品类,预测不准也不要否定预测,一是有预测总比没预测好,二是预测有时也是一个试错的过程。因为新品类上市前无全面的历史数据可供分析,所以,对于新品类尽可能的准备预案,降低试错成本即可。比如:通过滚动预测,分批生产,给预测调整留出时间。

 

结束语

 

古代人们把炉火纯青的练剑境界称谓“心中无剑”,需求管理同样如此。在需求管理的初级阶段可以在借鉴别人经验的基础上按图索骥,逐步探索;到一定阶段后,便能从“手中有剑”阶段发展到“心中有剑”阶段,形成独到的需求管理思路;到最后,就是看似无定法的“心中无剑”阶段!但愿我的一点儿微薄经验,在“心中无剑”的需求管理道路上,助企业一臂之力!

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