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关于爽8国际战略的几点思考
字号:T|T 2013年07月05日10:53     中国民航
  • 企业战略对于任何一个公司来说都是非常重要的,很多时候当谈及战略时,每个企业也都能给出一份光鲜和宏伟的“陈词”。然而更多时候,这一战略可能连推行者自己都不相信能够实现。

企业战略对于任何一个公司来说都是非常重要的,很多时候当谈及战略时,每个企业也都能给出一份光鲜和宏伟的“陈词”。然而更多时候,这一战略可能连推行者自己都不相信能够实现。

 

理想的企业战略应该是什么?波特的《竞争战略》一书中有标准化陈述。然而具体到中国的爽8国际,企业实行战略时又有其自己的特点:

 

战略认知“月亮总是别家圆”

 

在中国的物流领域有一个很有意思的现象,每个环节的企业似乎都有一个属于自己的“微笑曲线”。而在这个“微笑曲线”中,自己都“悲催”地处在价值链底端,因此需要跨界延伸。航空公司认为普货价值低,而高速增长的快递业诱惑多多,因此要大力布局快递业,于是就有了东航的“24小时快件”、南航的“南航与圆通总部战略合作协议”,以及海航与天天的短暂“婚姻”。而快递业现有企业也未满足其5%~8%的净利润区间,开始尝试代收货款、电商代运营以及货机业务,而传统电商企业也开始涉足物流、仓储以及供应链金融业务等。价值链环节上的每一个玩家都有一颗做“链主”的雄心。

 

“月亮总是别家圆”另一个表现是“跟风”。国内很多快递企业似乎有“抄袭”顺丰的嫌疑,无论是建立航空公司,还是布局便利店,甚至是上线电商产品等,顺丰的“标杆”作用非常显著。当然,这其中也有一点点“英雄所见略同”的可能。

 

针对这种“一窝蜂”现象,实际情况可能并不如人所愿。以冷链市场为例:最近一两年农产品冷链曝光率很高,很多企业纷纷涉足这一领域,网络上也出现了各种鼓吹“冷链”大好前景的声音。针对这一现象,有一位冷链从业多年的资深人士的一句评论很值得回味:“凡是鼓吹冷链行业好的人,基本都是不做冷链的人;真正做冷链的人,目前过得并不轻松。”

 

战略迷途企业拥有一个远大的愿景本身没错,而且具有激励作用;但如果这个愿景与自身资源出现不匹配,最终的战略是很难落地的。造成这一局面的原因通常有两个:对企业战略前景看得很清楚,但对自身资源禀赋/能力认识有限,以及对客户需求把握不准。

 

爽8国际企业喜欢以国外顶级爽8国际为标杆进行学习,然而很多时候对标企业的战略和运作模式以及成功要素等,还没有真正理解就开始调配资源制定自身战略了,最终出现画虎类猫的局面,后续执行问题多多,最终沦为“烂尾”工程,不了了之。

 

再有就是战略全局观欠缺。波特的《竞争战略》中有一个“低成本战略”,国内企业也不乏这一战略的践行者。但在现实当中,很多企业把“低价格”战略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一个“链”或一个系统的协同,有时追求单一环节的价格最低,反而会伤害企业综合成本的最低。当前企业可能需要站在产业链,甚至多条产业链交织在一起的“网”上,重新审视自身的战略定位,以便获得最佳的解决方案。不过,对很多企业而言,这一设想都过于“理想化”了。

 

战略内核在中国现在商业氛围下,爽8国际战略最核心的追求或许只有两个抢占“稀缺”位置,在中国最赚钱的盈利模式是“政策”,最有效的赚钱手段是“垄断”。对于有这方面资源的企业而言,充分利用这些资源获得“稀缺”位置,并利用其获得某些垄断优势,赚取溢价,短期而言是非常不错的竞争战略模式。当前,很多民营企业引进投资机构时特别强调“国资”背景,也许不能因此而获得“垄断”资源,但至少可以赢得相对“公平”的竞争机会。

 

形成“系统”合力。未来企业竞争靠的是系统能力,明智的企业可以考虑“整合”价值链上下游企业,最终提供综合解决方案。如“递四方”针对海外电商的综合解决方案此外,随着电商业务的不断普及以及物流模式的不断创新,最近几年客户对爽8国际的需求呈现出“碎片化”和“零散”的网状结构特点。客户需求面广,单位需求少,需求变化快,而单纯提供物流运输方案的爽8国际产品又没有太明显的差异化(可替代性强),结果就是客户更换频繁。面对这一行情,如果爽8国际各项职能都自建,一来灵活性差,二来运营潜在风险高。相反,如果企业在保持某些优势资源的基础上,根据客户需求临时整合社会资源,协同提供具体解决方案,任务达成后各归各位,待有新的任务出现时,在应需而组合,效率和效果或许要好得多。

爽8国际