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从戴尔的BTO透视供应链管理
字号:T|T 2012年12月31日14:26     e-works
  • 戴尔(DELL)电脑公司经营管理的核心就是按订单生产(build-to-order,简称BTO)。顾客直接订购个人电脑,然后就直接按订单生产。从订单确认、核查到产品送达顾客,整个过程是在订单发出的5~7 天完成的。

戴尔(DELL)电脑公司经营管理的核心就是按订单生产(build-to-order,简称BTO)。顾客直接订购个人电脑,然后就直接按订单生产。从订单确认、核查到产品送达顾客,整个过程是在订单发出的5~7 天完成的。

 

1996 年,戴尔将其直销模式延伸到因特网上。1997 年的第一季度,戴尔的在线销售业务就创造了每天10 万美元的销售额。第二季度创造了每天20 万美元的销售额,并持续这一良好势头。1998 年第一季度末,戴尔创造了每天50 万美元的销售额;而到了第三季度末,在线业务的日销售额增长到100 万美元,并且预期这一增长势头还将持续下去。

 

1994 年,戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。通过订单跟踪系统,使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。1996 年秋天,配置系统在因特网上推出,戴尔开始了电子商务。该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品,并即刻得到相应的价格。该系统一经推出,戴尔的收入飞速增长。

 

按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势,如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求,企业需要中间商来减轻分销工作的复杂度、消除顾客的购买烦恼。与之相反,戴尔只在顾客订单发出后组织生产。传统观念认为这样做要么成本很高,要么生产周期很长,但是戴尔有能力保证在订单发出后5~7 天到货。最终,戴尔成功地实现了个人电脑的直销。

 

结果是戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天,这主要是因为与传统生产系统相比,现在供应商每次运货量更少,但频率更高了。这样,下游企业的库存就为零,因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链条中没有一个环节货物会停留超过7 天,但传统供应中零部件的库存期长达60 天,中间商的产品库存期是30 天。

 

一、DELL 实行BTO 模式的时代背景

 

在具体分析之前,先来了解一下DELL 实行BTO 模式的时代背景。20世纪末,随着Internet 和电子商务技术的成熟,传统市场发生了巨大的变化。变化具体有以下几点:(1)双重无境界化,即国境与业种之间的界限逐渐消失;(2)追求“3S”,追求规模利益(Scale Merit),范围利益(Scope Merit)和速度利益(Speed Merit);(3)新价格体系的形成,杀价竞争的形成;(4)生产高科技产品的产业处于边际递增的法则下;(5)以客户为中心的经济活动,顾客与企业站在同等立场,优势更具优势。

 

在这一系列变革的推动下,迫切需要企业对自身内外部环境进行改革,寻求一种新的经营模式。DELL 乘着Internet和电子商务的浪潮,在信息集成、同步计划和协作工作流方面进行了重大改良,并结合自身的优势,推行BTO 生产经营模式,成功地实现了网络直销,使这个1995 年还在亏损的小公司,在1997年第一季度便取得了10万美元的日销售额。1999年更是将一直是全球第一的Compaq 公司从美国第一的宝座上拉了下来。2004年5 月以高达26.9%的市场占有率夺得了全球PC 老大的称号。从1984年成立至今,短短的二十几年以1 000美元的创业资本,创造了高达数百亿美元的总资产,年营业额超过400亿,改变了整个行业的传统模式。

 

DELL 率先采用了建立在全体供应链成员的共同合作之上的、以客户为导向的直接模式,使得顾客可以获得高质量、低价格、新技术的产品。而贯彻在其中的便是杜绝浪费,降低成本的思想。传统的“成本主义”认为,价格= 成本+ 利润,而对于DELL 来说则是利润= 价格- 成本,这两个在数学上完全相同的式子却蕴含着完全不同的经营思想。前者代表在成本上升时,为保证利润只好提高价格;后者则是,价格由市场决定,为提高利润,只有不断降低成本。

 

直销模式使DELL 提高了企业的流动性、获益性和成长性。在使顾客得到满意的产品与服务的同时,也使战略合作伙伴的产品在市场率先得到,使从供应商到最终客户整个供应链都获益。其他传统的的大公司,如Compaq、IBM、和Hewdett Packard,他们通过经销商销售产品,顾客购得他们的产品不得不多支付3%~8%的价格,他们也曾效仿直销模式,却只是徒劳无功,因为他们没有足够的客户基础和相关经验,并且缺乏强有力的供应链支持。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说:“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚,也知道该怎么做,可我就是做不到。”

 

二、DELL 的供应链管理

 

供应链就如同企业体内错综复杂的血管分布,输送着企业生存发展所必须的新鲜血液,一条强有力的供应链可以保证企业获得足够的生产资源,可以保证企业生产的产品快速送达客户,可以保证企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。20 世纪80 年代末随着全球制造(Global Manufacturing)的出现,供应链(Supply Chain)在制造业管理中得到普遍应用,成为一种新的管理方式。而当管理和物流管理作为经营管理有机的结合时,供应链管理(Supply Chain Management,SCM)才在真正意义上诞生了,全球供应链论坛(GSCF)对供应链作出如下定义:供应链管理指的是从最终用户到原材料供应商整条网络中关键业务过程的一体化,在这一系列过程中既提供了产品、服务和信息,又给消费者和股东带来了增值。为了加深理解,不妨参考供应链协会(Supply-Chain Council)于1996 年提出的适合于不同工业领域的的供应链参考模型SCOR——描述了企业五个基本活动,采购、生产、运输、退货和计划活动,这五种活动贯穿整条供应链并不断循环。具体来说,供应链管理包含了以下八个业务过程:客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单完成管理、生产流程管理、采购管理、产品研发管理和退货管理。

 

1.订单完成、采购与生产流程的管理

 

DELL 的经营系统与供应链有效地结合在一起,订单生成的同时便引发了供应链中的订货、补货、生产系统和运输系统。工厂运用FP 系统,根据顾客要求的订单送达时间及库存情况、原材料送达时间进行排序,生成可以完成订单流。同时触发补货系统,两小时内物料便送至生产线,迅速组织生产,产品完成后直接交由第三方物流运输至客户。

 

2.供应商与物流管理

 

DELL 与供应商在供应链管理的环境下,处以一种战略合作关系,提倡双赢机制。DELL 非常善于利用供应商的专业效益,与Intel 和Microsoft 结成战略合作伙伴,加快企业推出最新、品质最好的产品。DELL 寻找供应商注重弹性,以及是否具备长期竞争、是否能不断投资并保持高速的生产能力来配合DELL 的需求。并且拥有一套自己的供应商管理机制,如“供应商积分卡”,即在卡上标明标准:每100 万件能容忍的瑕疵品比率、市场表现、生产线废品率、运送的及时性、交易的容易度等等,以此来衡量评估供应商。

 

在物流方面,DELL 将这方面的业务外包给第三方物流公司,如联邦快递、伯灵顿和豪顿的各地区物流业的翘楚。通过信息的整合,使工厂、供应商和物流公司能有效快捷地联系在一起,为物流的快速准确运送提供了基础。并且在产品设计上,DELL也考虑到物流的便利。如为尽量减少存储和运输空间,DELL专门设计了一种称为多层包装(Multi-Pack)的包装箱。

 

3.产品研发管理

 

DELL 的设计从未离开过市场, 市场部门对设计部门提要求,设计部门确定产品得到市场部门的认可,并对不同细分市场顾客的不同需求,设计了不同的产品线。DELL 将订单中的客户需求引入新品开发的立项和论证上,并使供应商参与到产品开发的过程中,完成供应链中的新品开发,加速产品周期,快速抢占市场,获取利润。

 

尽管直销模式中仍存在着不少缺陷,但是,DELL 精神——迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯这样定义DELL 精神:关注客户,开放和直接的沟通,做良好的世界公民——以及它在供应链管理之中的改革与创新,确实值得其他企业学习与借鉴。但是在未来的竞争中DELL 有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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