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从供应链管理看企业的兴衰
字号:T|T 2012年10月25日14:18     畅享网
  • 苹果为什么成功,汉王为什么陷入困境?

苹果为什么成功,汉王为什么陷入困境?

 

因为iPhone、iPad卖得好,大家都认为苹果的未来也一定光辉灿烂。不过,在我看来,苹果更像是一支过热的股票。如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好。苹果的产品非常简单,不仅是界面设计,而且品种也非常少。比如,iPad 3系列,只有两种选择:黑的、白的;接下来容量:16G\32G\64G......非常简单,不用动脑子就可以轻松选择。

 

再来看汉王科技。汉王是目前中国为数不多的拥有自主知识产权的企业之一,技术上非常优秀。我很喜欢这家公司,曾经想给六岁多的女儿买本汉王电子书,但我到它的网站一看,惊呆了:一个简单的电子书,你猜有多少种型号? 整整37种,分为商用系列、学生系列、时尚系列、通信系列......作为一个识字且会写字的人,我花了很长时间还是不知道该买哪一种。一家企业陷入困境的原因很多,其中之一就是产品的复杂度太高了。对繁忙的消费者来说,选择起来是个很麻烦的问题。

 

更麻烦的还有供应链的管理。iPad看上去有"黑、白"两种,其实只是壳子的颜色不同,所以实际上它只有一种产品,预测起来多容易!好,再来看汉王:当你有37种产品时,怎么能够预测其中每一种需要多少、什么时候要?本来是一种产品非得分成 37种去做,那么零件号就会很多,每一种的批量也很小,供应商的价格就会偏高,又预测不准,就会导致成堆的库存,最终不得不注销掉很多。表面上看是因为苹果的冲击,其实汉王是自己给自己整的麻烦。把原本很简单的产品系列做得复杂到没有人能弄得清楚,这就是很多富有创新性的企业陷入困境、甚至无以为继的原因之一。

 

其实,苹果也曾遭遇过这种困境。1997年乔布斯回归时,苹果濒临死亡,仅台式电脑就有 12种。乔布斯做了两件事:第一,简化设计。他画了一个象限,横轴的一端是高端用户,另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机,另一端是笔记本,每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。从供应链的角度,产品简化之后整个管理(计划、执行、采购、物流......)也会随之简化。至繁归于至简。简单的就是美,简单的就便宜,简单的就更容易做得好。这就是苹果最优秀的地方。然后,乔布斯又找来了执行力很强的库克,做"卓越运营"。要说苹果在供应链管理上有什么大的创意,倒也没有,它无非就是实实在在地干活,把东西做得非常好,每一件都跟工艺品一样。有一个很好的设计,又有一帮会干活的人把产品做得很好很便宜,这就是为什么苹果能够成功。

 

这也是有些国内公司,比如汉王,很大的麻烦。它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好:产品线太复杂;运营管理不精----当然,后者受前者的影响----如果你有37种电子书的话,市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。

 

也就说,供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。生产型企业的供应链是由产品设计驱动的,如果产品设计得很复杂、很贵,供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的 "跨职能团队":仅靠采购经理一张嘴,只能与供应商做"零和游戏"来降价;只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE),考虑"一种产品设计成方的是否比圆的更便宜",以及"黑色的材料太贵了设计成白色的怎样?"等问题,才能真正把成本拿掉。

 

供应链要解决的核心问题是什么?

 

随着电子商务、物联网等日益兴起,供应链也面临新的挑战。但我觉得,任何技术都是形而下的,不管用鸡毛信,还是E-mail,供应链要解决的实质问题是不变的:其一,关系,即理顺供应链伙伴之间的关系;其二,链接,即通过集成、连接供应链伙伴,提高供应链的效率。

 

先说关系。企业和供应商之间的关系,是合作还是敌对?比如,东芝、丰田等日本企业与供应商之间是"牧人关系",比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多,年复一年地招标降价,一旦供应商没得降时,就说:哦,对不起,我要转移到别的地方去了,你不能做有人能做;而不会想:供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?

 

这是两种截然不同的供应商关系,也会给供应链"链主"带来不同的影响。比如美国汽车"三巨头"在海外设厂,他们的供应商不一定情愿跟着在附近设厂,因为知道自己的投资没保证;但日本汽车"三巨头"的供应商,却能在整车厂投资的当年就跟过去。美国供应商一旦有新技术,也首选卖给日本整车厂,然后才是美国的三大巨头。日本的车更便宜更有竞争力,新车型的推出速度也更快,跟这些都有关系。

 

上世纪七八十年代,日本汽车开始大批涌入美国市场,将美国企业打得一败涂地。于是,美国开始研究日本企业,发现他们的特点、做法。比如,丰田搞精益生产时,如果其供应商不懂,丰田就派人过去手把手教他们,帮助其把成本降下来。美国企业由此开始认识到:供应链不只是赤裸裸的市场关系,还应该有协作。

 

现在,美国企业虽然会频繁招标,但对待供应商还算OK,说是资本主义,其实已经没有多少原始资本主义的做法。但很遗憾,有些中国企业其实比原始资本主义更资本主义。比如,在拿到招标价之后,美国企业一般不会说:在这个基础上再给我打折;但有些中国企业会。这就是中国的麻烦:整个供应链的"链主"不考虑从增加价值的角度把产品做好卖高价,而是把供应商压得很低,把价格降得很低,这就导致企业间战略趋同严重,产品同质化,没有创新;另一方面也阻碍了其参与国际竞争,因为被压榨的供应商没有能力创新,成不了国际一流的供应商,而没有国际一流的供应商是做不出国际一流的产品的。

 

好消息是,工资上涨正在迫使企业转型。在深圳做讲座的时候,我能明显感到一些企业的需求:要做好的产品,卖高价赚钱。中国企业已经认识到,我们不能永远做那些低成本的事情。

 

供应链的第二个关键是"链接",即通过集成、连接供应链伙伴,提高供应链的效率。在过去二三十年的美国,外包盛行,导致企业的竖向集成解体、横向联合加强。比如,郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业,大部分产品转移到供应商生产,这样,供应商就成了它的一部分"位移"。看起来是不同的企业,其实是一家企业和它的生产设施,他们之间要链接起来,产品流、信息流、资金流要非常通畅,"通则不痛"。如果企业和供应商之间只是一纸合约,"什么价格什么东西给我多少,什么时间放到什么地方",至于你怎么实现,和我没关系,就会导致信息流不通畅,产品流经常出现问题,资金链也经常中断,从而整个供应链成本很高。

 

不过,"链接"本身是个技术问题,不解决"关系"问题,技术方案就没法实现。"关系"是供应链中最基本的问题,很多供应链之所以"理不顺",都跟"链主"的行为有关。我来讲一个我太爷爷的故事:

 

从前我们家是地主,有几亩地,几头牛,是那一片相对有点儿钱的富户,相当于供应链中的"链主",周围的人都是佃农。有一年大旱,没有粮食。中午要做饭的时候,我太爷爷就到一个高山上去,看谁家的烟囱没有冒烟,就知道那家断顿了,送点儿粮食过去。穷人可能由于怕你、不好意思等各种原因不来跟你借粮,但是我太爷爷觉得不能让孩子们挨饿,他认为那是自己应尽的义务。

 

俗话说,"好汉护一方",如果你是一个很有本事的好汉的话,就要照顾那一片儿地方的利益。供应链也是一样的道理,如果你是"链主",就要做那些大家没能力做的事情,现在咱们的供应链"链主"有没有这种心态?很难!

 

再讲个我爷爷的故事,你就知道,这有多重要。

 

我老家在乡村,过年的时候要唱戏。解放前,一过年,我爷爷会把几个村子每家的家长都请来,摆好几桌酒席,好酒好肉好烟招待,费用不菲----为准备这些,我奶奶在没进腊月就开始忙乎。等大家吃饱喝足,商量今年的戏该怎么演时,大家都会跟我爷爷说:嗯,您说,您安排就行呐。

 

我的意思是说,作为"链主",你要把该做的做到前面,该牺牲的牺牲,那么,供应链上的伙伴都愿意听你的,因为知道你愿意去做那些额外的事情,愿意投入,为大家都好起来,很多关系就能摆平。但是,如果你跟黄世仁一样,那就糟了,暴政出暴民嘛。很多时候,供应链的很多问题都是"链主"的行为导致的。"一将无能,累死千军"。"链主"的作为或不作为,决定了一条链上的企业的兴衰。

 

 

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