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苏宁:为零售帝国而战
字号:T|T 2012年08月03日10:22     中国质量新闻网
  • 继“教父”马云之后,又一个中国商人准备向商业极限冲刺。这两个梦想中的商业极限帝国,将在同一个领域交锋。

继“教父”马云之后,又一个中国商人准备向商业极限冲刺。这两个梦想中的商业极限帝国,将在同一个领域交锋。

 

马云的是“电商帝国”,而张近东的,将是“零售帝国”。

 

中国商业史书中的2012年,也许会这样写:现在,终于有一个人比马云野心更大了。

 

短兵相接,刺刀已见红。

 

“屠夫”登场

 

苏宁现在出杀招,叫做借势上位,从结果上形成对京东的围剿。

 

5月30日,南京刚下了一夜的雨,低云涌动。

 

位于南京徐庄软件园的苏宁总部外,十几辆出租车聚集在不远处的十字路口,觊觎从这幢18层大厦里出来的每一个人。

 

此时,全国各地的苏宁中高层骨干都被张近东召集到这里,布局苏宁易购下半年的发展战略,发动“全网比价月”、“让利无上限”的“年中决战”。

 

同一幢大厦的另一个会议室内,苏宁副董事长孙为民主持的苏宁“明星帮”促销盛宴“战前会”,在筹划发动100天夏季价格攻势,目标直指马云想要抢占的暑假市场。

 

会议很快结束。下午,苏宁集团车队倾巢而出,将高管们送往机场飞回各自辖区,张近东也一同飞往一线督战。

 

“价格屠夫”正式登场,已经旷日持久的电商行业价格大战进入高潮。没人知道这场战争什么时候结束,但可以预期的是,很可能将有一个行业巨头在战争结束时倒下。

 

亮相的时机显然是张近东精心选择的。

 

大战导火索由当当和国美在4月初点燃。4月5日,传闻已久的“当美联姻”落地,一场针对京东商城的报复性价格战开始酝酿。去年京东从图书这条战线突袭当当,让李国庆十分头疼,而此时李国庆的报复目标正是京东腹地3C领域。10日,苏宁突然杀出。

 

“张近东此前为什么不出招,因为出来就是和京东单挑,而且后面还有国美盯着,很可能腹背受敌。而此时形势明了,苏宁现在出杀招,叫做借势上位,从结果上形成对京东的围剿。”一位长期研究苏宁的机构人士说。

 

这是鲜明的“张氏”策略:先跟随,不出头,出头则必出狠招。

 

战幕开启

 

4月17日,苏宁喊出“击穿全网底价,何必东比西淘”的口号,“东”影射京东,“淘”影射天猫;

 

当当、国美电器城随即响应,发起第二轮促销;

 

4月20日,马云携天猫杀入战团,投入2亿元为商家补贴,筹备“天猫狂暑季”家电大促销;

 

4月23日,亚马逊借店庆之名也来凑热闹,推出“Z秒杀”;

 

京东奋力反击,宣布与多家厂商达成800亿元家电采购计划;

 

5月31日,当当祭出“浴血征东,全力轰炸”的悲壮促销,竭力抵抗;

 

6月初,苏宁启动“海陆空”三战场冲锋夏季促销战,更以“明星帮”、跨界合作等造势价格战;

 

京东又以店庆之名,推出“全场0利,让利10亿元”的“京东诺曼底”活动。

 

一连串攻势之下,张近东毫不掩饰苏宁易购的目标:300亿销售额,规模“坐三争二观一”。

 

6月6日,苏宁易购对外宣布,全国近1800家苏宁门店全面设置自提点,近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务,4000个售后服务网点逐步建立快递功能,苏宁易购将实现对全国300个以上地级市场和2000个以上县级市场的配送服务。

 

由此,苏宁宣布,其物流配送范围已然成为中国电商NO.1。

 

显然,“坐三争二观一”的现实,离张近东心里真正的目标还差很远。

 

万亿苏宁

 

在2011年的世界五百强中,仅有14家公司的营收达到这一数字。

 

尽管苏宁易购的规模比之京东商城还有很大差距,但苏宁上下却均不屑以京东为竞争对手。

 

在张近东看来,他没有竞争对手。苏宁第三次转型,寄予着张近东带着终极意味的追求,他要把苏宁变成综合性的世界级零售企业。

 

在苏宁的新10年战略规划中可以看到,到2020年,苏宁电器实体店将实现销售额3500亿元,苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿元,加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产以及其他海外业务,到2020年,苏宁将成为万亿规模的零售公司。

 

而据2011年苏宁年报显示,其总营收还不到1000亿元。也就是说,苏宁计划未来10年增长10倍。

 

这是一个民营企业从未敢企及的高度。万亿元人民币约为1600亿美元,在2011年的世界五百强中,仅有14家公司的营收达到这一数字,零售业则仅有沃尔玛一家,家乐福仅1200亿美元。而中国目前仅有中石油、中石化和国家电网3家央企巨无霸达到,是工商银行现有规模的两倍。

 

在张近东的脑海中,这一万亿体系横跨家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等,几乎包括了消费者生活领域内的所有方面。它的平台囊括家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、电商平台苏宁易购、苏宁广场等。届时,苏宁将变成一家30万人的巨型企业,相当于一座中型城市。

 

张近东面临的挑战,并不仅仅是数量级的跨越,更重要的是商业模式的颠覆和管理体系的重塑。因为,万亿量级的苏宁帝国模型,在地球上还没有出现过。

 

苏宁是什么

 

这是一个广袤的的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间,尚隔着千山万水。

 

这张万亿蓝图,被张近东称为“沃尔玛+亚马逊”。须知,沃尔玛前两年高调进军电商,欲再造一个亚马逊出来,但出师不利。

 

“苏宁做的过去没有案例,参照肯定是有的,但不是照搬。”苏宁总裁孙为民说,“所谓‘沃尔玛+亚马逊’的方式,简单地说即为用互联网和物联网融合的技术,实现苏宁的多元化发展。”

 

在孙为民看来,沃尔玛和亚马逊都是一个供应链企业,以大规模采购、交叉转运、快速高效物流形成一个体系,只不过从产业链上讲,一个自上而下分析消费者行为,另一个自下而上满足消费者需求。而苏宁的既定路线类似沃尔玛,要从上往下走,最后走到“科技苏宁智慧服务”。

 

这似乎并没有清晰表达出苏宁的商业模式。时至今日,绝大多数人都搞不清苏宁到底“是什么”,要“干什么”。这需要复盘苏宁的渐进式革命路径。

 

2009年苏宁开始推出“精品店”(苏宁Elite),与传统入场销售模式不同,它是一种自营模式。这标志着苏宁的转向。

 

“2008年前后,市场发生了很大变化,一二线市场竞争越来越激烈,三四线陷入低投入低产出困境。”孙为民说。在原来的渠道扩张导向模式下,价格是核心竞争力,苏宁本质上相当于一个地产运营商,显然它遭遇了天花板。“实际上我们自己的销售能力大幅衰竭,必须转向有效的资源整合,因此我们回归到真正的零售上来。”

 

张近东2011年的最新思维是,苏宁虽身处零售业,但本质是一个物流公司,与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。他从沃尔玛身上得到的最大启示,“不是全球布点、2000亿美元营业额,而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统”。

 

于是,2011年6月,张近东明确提出了“科技苏宁智慧服务”的变革导向,即以IT技术为支撑的业务转型。

 

张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划:第一阶段,“产品+渠道+经营”模式,从做产品批发、零售转向依托渠道做服务,甚至向增值服务转变,并打通B2C模式;第二阶段,实现“物流网+客户体验服务网(零售终端变型)+多媒体交易网(电商平台)”的三网合一。目前,苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。

 

但转型之后的苏宁到底要干什么,不知是不是因为自己也没搞明白,苏宁从未向外仔细讲述。孙为民在接受采访时,曾粗略提到苏宁未来的定义应为综合性零售服务商,类比马云的“电商生态圈”概念,更接近于一个“零售生态圈”。这个模式下的苏宁将提供从物流、信息流最终到金融流的管理服务。

 

张近东的“云服务”将提供以下产品:即根据家庭和企事业单位的需求,量身定制的集成电器的解决方案;零售平台上全品类的“云产品”;带有行业性的苏宁供应链,孙为民称,“目前苏宁有2万个供应商,今后可能有20万个。这些多是中小企业,我们就可以提供托管服务,包括财务、人事、经销等”。

 

“苏宁有庞大的信用数据库,实际上完全可以向着两头进行延伸的,由苏宁来牵动,在制造企业、金融企业、消费者之间形成一个金融循环,比如供应链融资,消费信贷等等。”孙为民说。

 

这是一个广袤的、挑战商业极限的零售帝国。但它与1000亿的苏宁之间,尚隔着千山万水。比如苏宁的金融梦,目前唯一的支撑只有刚刚起步的易付宝。

 

左右互搏

 

张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则

 

到2011年,苏宁体系已有30多个管理中心,按产品和部门划分为400多个部门,独立岗位有1600多个。熟知苏宁的人常常为其臃肿的结构和缓慢的决策体系感到吃惊。

 

张近东用人,以“有些洁癖”闻名于商界,讲究忠诚和服从,因此多倚重内部培养和垂直管理,胜在稳定统一,弊在近亲繁殖和效率损耗。这一模式是否能兼容于电商这一全新领域,是否会改变?

 

“有洁癖,但不绝对,不过投机性的人在苏宁没有机会。”对此,孙为民没有直接否认,他语出惊人:“很多人的共识,电商行业的人才是最差的人才,人品差,能力差。否则不会把这个行业做成这么烂。其重要表现之一,就是电商的商业模式不是自己赚钱,而是骗投资人的钱。”

 

多界面融合,通俗讲即如何平衡左右手互博问题。对此,孙为民称,“长期而言,预期结果就是左手和右手同时并存、相互融合,实体店面越做越虚,最终成为一个客户体验的展示平台。虚体店面越做越实,最终成为销售的主战场。”

 

就短期策略来讲,苏宁的说法是,在不同的品类采用不同的措施:大家电,将以线下为主,线上为辅;生活家电、小家电、3C产品以线上线下同步推进;非电器商品以线上为主,不排除采用收购的方式拓展品类。

 

显然,京东商城和当当努力的方向更像是中国版亚马逊,而马云的电商生态圈,由于物流板块的先天缺陷,有着严重不确定性。而张近东的“零售服务圈”,不仅包围了单纯的“亚马逊”模式,一旦其B2C模式打通,将严重冲击马云电商生态圈的根基。

 

无疑,张近东的苏宁帝国将重新确立零售规则,也改变着整个零售江湖的格局。

 

最忧心的当属缺乏线下支撑的马云,“未来从中国B2C发展的模式来看,肯定是自主采购式的会占据越来越大的比例。像天猫这种单纯平台式B2C完全没有办法避免物流送货效率低、服务差、经销商有假货、不开发票、不保修等问题。它的整体的消费者的体验或者平台的信任度会大打折扣。”中国产业经济观察家梁振鹏说。

 

“苏宁易购凭借其采购规模、成本集约、资金后盾三张王牌的优势发动价格战来做流量、建规模、打品牌。京东现在要是打价格战可能会导致资金链吃紧拖累其他业务,如果不打价格战又可能导致用户的流失,京东现在陷入打与不打的两难境地,现在京东担忧他为上市布的局可能被苏宁易购破坏了。”电商行业人士王利阳评论说,“淘宝搞过线下门店淘宝城和淘1店,顺丰电商也在布局线下便利店,而沃尔玛、家乐福、麦德龙等超级卖场对电商期待已久了,未来电商与实体店相辅相成,电商搞实体店、实体店搞电商的事会越来越多。”

 

 

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