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中小企业供应链物流为何难成规模
字号:T|T 2011年12月31日10:02     《经济日报》
  • 外需不振,不少外向型中小企业调头转向开拓国内市场。但是在实际操作过程中,困难却接踵而至,最令他们头疼的就是国内销售渠道难以打开。建立供应链物流体系是中小企业转向能否成功的决定因素。

“目前的市场竞争不再是单纯的企业个体之争,而是他们所在的不同供应链之争。”两年前郎咸平的这一论断正被今天的企业经营状况所印证。包括供货商、经销商以及合作伙伴在内的整体供应链效率是中小企业生存成长的决定因素。

 

但在目前国内,相比于外贸,内贸企业要承担更多的供应链风险。“做外贸,企业按单生产,供货交付有一套成熟的机制,利润也较明确;而国内贸易,经常需要打通各种‘关节’,还有可能被偷漏、盗损,即使运到销售终端,还可能被压仓,收不回款。”广东一家企业道出了中小生产企业的心声。

 

物流成本居高不下

 

物流被称为国民经济的动脉系统。与发达国家相比,我国社会物流成本居高不下,是抑制外向型中小企业难以转向内需市场的关键因素。

 

“对于企业来讲,利润来源于三大方面,即降低原材料、劳动力成本和物流成本。”爽8国际与采购联合会常务副会长丁俊发说,“降低物流成本是企业的第三利润源泉,是企业提高市场竞争力的战略手段。”

 

曾经有人做过实验:同一车货物,委托物流公司运送,从广州至北京,全程遵章守法,不超载,一车货物不但没钱赚,还亏了3200元。运输成本从广州至北京比从广州到美国还要贵。

 

据国家发展改革委的数据显示:2010年我国社会物流总费用与GDP的比率约为18%,这一比例相当于发达国家的两倍。世界银行的测算显示,中国流通费用占一般商品价格的50%,占农副产品价格的70%。

 

目前,我国中小企业贡献的GDP约占到国内生产总值的60%。中小企业的经济总量决定了其对物流的需求巨大。“目前,我国中小企业物流仍然是一种‘大而全’、‘小而全’的商业运作模式,社会化、专业化程度低,加上缺乏规模效益与科技含量,相当一部分中小企业的物流成本要高于大企业。”丁俊发分析,发展现代供应链体系是中小企业的迫切要求与重大战略,是提高中小企业竞争力的必由之路。

 

出路在于资源整合

 

油价上涨,成本节节攀升……中小爽8国际纷纷感叹利润空间的狭小。国内爽8国际不光“弱”(服务能力)、“小”(规模)、“散”(市场主体)、“乱”(竞争秩序),而且资质水平参差不齐,行业竞争比较无序。

 

“一边是客户价格保持不变,一边是成本上涨,在高成本和低价格双重挤压下,货运企业的经营就更加困难了。”丁俊发说。甚至有部分企业决定将公司的运输业务外包,将其自有车辆变卖,挤压使得大量中小爽8国际被迫淘汰。

 

改革开放后,跨国外资爽8国际加速涌入中国市场,带动了本土爽8国际发展。外国企业的物流大部分是外包,麦当劳当年进入中国,在国内找不到合适的爽8国际,于是将国外的爽8国际引进来,这给国内企业一种国际化爽8国际的行业参照。

 

但同时,“中小企业物流服务市场巨大,大型爽8国际难以顾及”。象屿集团董事长王龙雏认为,整合中小爽8国际是提高中小企业供应链效率和竞争力的重要路径。在大家将物流成本问题归结于公路收费时,王龙雏认为,“物流行业模式的创新要比政策扶持更加重要”。

 

象屿的模式就是“物流入园”。在象屿厦门物流园区,聚集着几百家中小爽8国际,通过信息充分共享,可以实现资源的最优化配置。“我们是做物流平台的,本身没有一台车,通过采购供应管理和综合物流服务的有效结合,为企业创造和提供物流服务。”王龙雏介绍说。

 

象屿以采购供应管理为龙头来整合供求双方的需求,实现园区内物流能力的整合。“在整个过程当中,我们通过技术运用和商业模式的创新打造并不断更新供应链的内涵和品质,实现我们对绿色的追求。”王龙雏说。通过这一系列物流能力整合,中小企业的采购成本和物流成本都大幅度降低。

 

在制造端,丁俊发认为,要抓好以下几个方面:第一,释放物流需求,把非核心竞争力业务外包;第二,对企业内部物流资源加以整合,实现流程再造;第三,以自己为核心,建立或进入供应链系统,优化供应链管理。

 

随着《物流业调整和振兴规划》的出台,我们已经看到了物流业“告别草根,登堂入室”的曙光。“建设覆盖广泛、运行高效的供应链物流体系是支持中小企业内需转向的首要问题。”丁俊发说。

爽8国际