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苏宁:终极物流商
字号:T|T 2009年01月16日15:26     爽8国际与采购网
  • 撒“网”未来 2007年,英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)关闭了线下所有的门店,转型为网络零售商。原因是迪克森的电子商务运营在过去四年里保持了50%的年增长率。 不过,迪克森同样了解线下体验的重要性。

撒“网”未来

2007年,英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)关闭了线下所有的门店,转型为网络零售商。原因是迪克森的电子商务运营在过去四年里保持了50%的年增长率。

不过,迪克森同样了解线下体验的重要性。这家经营了70年的老牌零售商,在早期就把DIXONS更名为DSG国际集团,集团下还有名为“CURRYS”的电器连锁店,关闭的190家DIXONS店将更名为“CURRYS DIGITAL”。DSG对线下渠道和网络渠道的整合,以维持英国和欧洲电器零售行业领先地位。

对于苏宁而言,或许将来,淘宝或者其它网商是更令人头疼的竞争者,于是在多年琢磨后,2007年,苏宁“开始具体研究如何切入B2C领域”,因为他们认为:做电子商务,“我们的核心能力已经具备”。

若要描述家电价格的波动,用“海鲜价”来类比,颇为贴切,因为这个市场瞬息万变,“价格变动太快”。

在苏宁电器股份有限公司(下文称:苏宁)内部,每周都要开大量的会议来指导部门员工在接下来的一周如何“打仗”,子公司中层以上的员工几乎全年无休,原因同样也是因为“市场变化太急”,你需要适时变价、调价。

对于变价和调价,传统的家电连锁零售商已经积累了相当丰富的经验和一套标准的流程去应对。不过,如今这些熟能生巧的做法,却碰上一大难题——在越来越多消费者了解、尝试甚至上瘾去“网上购物”时,上述的经验,无法帮助传统零售商开展电子商务业务。

2000年开始,苏宁就请了一家咨询公司来,共同研究互联网模式之于苏宁的影响,但之后苏宁一直谨慎而为,网上商城也长期处于不温不火的状态。苏宁的理由是,电子商务销售的核心,重点不在前台,即建一个网站;而在后台的整个运营体系,包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等等。研究过后,苏宁决定先从实体网络做起,开店、建物流平台,建立相应的体系。

12月19日,苏宁副总裁任峻面对记者时,也谈到了如何切入电子商务的问题:“苏宁的实体门店建立起来了,采购规模和能力提高了。去年,我们开始具体研究如何切入B2C领域,我们的核心能力已经具备”。

而在2008年11月中旬,苏宁邀请了一批IT信息、电子商务、物流相关的专家,聚集在其南京总部,讨论的议题是如何建立一个适合苏宁模式的电子商务。

苏宁其实并不是第一个考虑要拓展线上业务的公司。例如在年初的时候,国美就将其电子商务业务独立成一级部门,与16个管理中心列为同等重要的战略地位。

但是,传统的零售模式与电子商务之间的差异化,使得两者在过渡与衔接上存在一些天然的“壁垒”。如何破除这些壁垒,或者说随着线上业务的逐渐庞大,传统零售商是否需要转型以及如何转型,这对于苏宁和国美,都是待解的答案。

如何定价?

几乎每个行业都有自己约定俗成的生意模式,电器行业也不例外。然而过去30年在中国制造崛起的过程中,厂商尚未有效统一出货的定价权,因此中国的供零关系,往往并非简单的“一口价”的差价模式,而是一套灵活有弹性并且颇具复杂性的交易模式。

例如,在定价方面,线下的销售有可能是倒挂的。例如卖一台电视,厂家给苏宁的供货价是1.5万。“但实际上我可能卖1.2万,和供价比是倒挂的。倒挂的部分怎么办呢,厂家可以通过其他费用补给我”。这其中包括销售返点,以及促销费用、费用等,而其中关于促销费用和费用的商定,往往是由供零的区域公司对区域公司谈判确定。

这就造成要实现线上统一价的实际困境,正如苏宁电器总裁孙为民反问记者,“你说我在网上挂什么价?所以我往往取平均值。有时取价会取错,这个定价非常困难”。就两者的差异,孙为民总结为,“这个行业的定价规则,也不能说复杂,只能说是不确定性,使得网购的开展比较困难。”

京东商城近年来发展很快,专卖消费电子产品、通讯产品和电脑产品(简称3C)的网站。从2004年开始,京东商城的销售额每年以300%的速度增长——2004年销售额1000万元,2005年销售额3000万,2006年8000万,2007年则达到3.6亿元。

对于如上谈到的定价问题,京东商城总裁刘强东表示,“京东商城现在的物流中心只有3个,在京沪穗。因为三地的消费水平和能力相对比较一致,所以相对价格就比较容易统一。如果扩散开去,这个价格离散就非常厉害,以苏宁现在遍布二三线城市的店面,这个价格确实没有办法统一。”刘强东的意思是,对于京东商城来说,定价主要是按照京沪穗的消费水平来取一个标准值。

就促销补贴上,刘强东说,“传统家电零售商,主要由当地分公司与供货商的分支机构签订协议,有一定促销权的分支机构会提供促销费用等,所以,在这种情况下,会使整个定价机制更加复杂。”这些规则,对于早年曾经开过10多家线下门店的刘强东来说,也早已摸熟。因此,他在2004年,砍掉了以往设立的门店,专心一致地经营网上商城。

因此,苏宁方面也清楚地认识到,要建立一套传统家电零售商适用的网上销售模式并不容易,这使得他们一直在寻觅解决方案。

终极物流商

苏宁的网上商城,一直沿用着早期开发的网站架构。而从今年11月开始密集地请专家来研讨后,至今尚未改版。不过,其原有的网上商城也一直在经营当中。当你在苏宁的网上下单,指令就会直接传送到后台的物流配送中心。但网络销售带来的销量,目前并不大。

就国美而言,其在线的收入则仅为2亿元左右。按照国美电器去年400多亿的销售额,在线收入占比只有千分之五。而根据媒体披露的信息,美国大型家电零售商百思买,网络额已占据总营收的近25%。

任峻说,在苏宁的B2C系统成型后。“我相信和同行比,和网上的同行比,优势会很大地体现出来。因为商品的种类、价格、集中采购等优势,包括服务和物流等”。因为这么多年形成的体系已形成规模化优势,当后台与前台开始对接,任峻认为都是其他竞争对手不可比拟的优势。

同样的,分管电子商务的国美副总裁、新闻发言人何阳青也认为,相对线下的门店来说,网上的经营成本会很低。而国美现有门店资源、物流资源、呼叫中心和ERP系统都是现成的,做电子商务就是对这些资源的整合,将促进国美现在后台资源利用率的最大化。

在采访当中,任峻不愿意透露这方面的具体做法,但他表示,“现在已经确定了我们B2C部门的组织体系,人员的配套和整个开发的技术的配套,这些都在紧锣密鼓的推进当中。”

网络上最大的零售商淘宝,提供的数据也显示了其在3C和家电领域不容小觑的发展势头。2007年,淘宝3C领域的交易额在120亿元左右,家电的交易额在24亿元左右。这两块领域3C和家电的销售额,占了淘宝全年交易额433亿的三成左右,而这个数据,随着淘宝交易额以100%增速发展的同时,也在快速地占领着市场的份额。

而淘宝的模式,主要是搭建一个信息平台,建立相应的诚信体系和支付体系,而商家和消费者是在这个平台上自由交易。产品和物流,淘宝并不介入。

不过,苏宁几位接受过本报采访的负责人都不认为纯粹的网络销售,能满足消费者的需求。

孙为民谈到,“零售业包括三方面:信息、资金、物流,但是淘宝之类的,首先是信息平台,不是物流平台。我们的店面主要也是信息平台,但核心还是物流。”与这种说法相对应的是,这几年来,苏宁花了大量的资金投入在建立物流基地上面,一个物流基地的建设高达数十亿元。

而苏宁电器副总裁范志军则认为,苏宁的门店应该给消费者提供更多的体验。他谈到门店经营应该给消费者这么一种体验:“苏宁不是简单卖货的,而是为社区服务的场所。在以后,可能买杂志买报纸都能在店里完成。甚至下雨了,凭会员卡在另外一个店还掉就行了,不还就扣会员积分就可以了。”根据这种理念,苏宁的一些旗舰店会开展一些消费者培训课程,包括软件、摄影、品酒等方面的培训。

换言之,苏宁要成为能够流通更多产品和服务的一张现实的“网”。

孙为民认为从本质上看,零售商最后会进化成为强大的物流提供商,“苏宁就是物流商,我把我们定义为最大的物流商。”而在接下来,按照苏宁2008年初提出的3年规划,苏宁有5个物流基地开工建设,4个物流基地进入选址阶段。

这一定位,会让人联想到往后将出现一种分工:未来,商品信息都通过互联网去展示或交易;商品体验和物流配送,通过线下门店去完成。这样一种分工,也许能让苏宁、国美这样的线下门店网络发挥出更大的效应。而对这种描述,孙为民的回答含蓄而简洁,那就是——“这些都有可能”

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