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家电渠道 国美、苏宁之外的探索
字号:T|T 2006年04月05日10:41     中国经济时报
  • 近两年来,随着现代家电连锁业态的迅猛发展,传统家电商场、专营店的优势日趋没落。而由于家电连锁厂商合作关系紧张、企业纷纷进军三四级市场,最终引发的关于“渠道专业化”和“制造商自建渠道”的竞争优劣势、发展
近两年来,随着现代家电连锁业态的迅猛发展,传统家电商场、专营店的优势日趋没落。而由于家电连锁厂商合作关系紧张、企业纷纷进军三四级市场,最终引发的关于“渠道专业化”和“制造商自建渠道”的竞争优劣势、发展方向、最终出路等问题的争论充斥业界。 笔者通过这几年的调查,发现许多人对家电渠道内部的竞争缺乏认识和了解,从而出现了误解。主要表现为将制造商与传统商家渠道的合作和自建渠道混为一谈,将企业的渠道多元化扩张和自建渠道视为等同。简单地将家电连锁等同为专业化渠道商,而忽视了存在于市场上的众多传统经销商、代理商渠道。 渠道专业化毋庸置疑 纵观我国家电业20多年的发展,渠道商专业化一直是大势所趋,也是行业发展的主方向,以前没有,现在没有,今后也不会改变。所谓专业渠道商即指专业从事产品流通和销售的企业,不涉及其他领域业务。而所谓制造商的自建渠道,以制造商为投资主体,建立专营店和零售门店,只进行自有品牌产品的销售。 早期,春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店,这才是真正意义上的自建渠道。价格体系、物流配送、人员管理等均直接受制于春兰的管理,并且这一渠道当时与春兰众多的代理商和经销商的零售门店并列运营。事实证明,由于这种自建渠道投入成本大、且与商家专营渠道存在冲突,最后以失败告终。这也成为我国家电制造商自建渠的失败典范,此后,几乎没有制造商再重蹈覆辙。 现在,人们对于渠道专业化与制造商自建渠道的关注如此高涨,一是因为家电连锁业态的迅猛发展,大有替代整个渠道的势头,人们表示出担忧;二是因为制造商对渠道的重视,特别是在“决胜渠道、抢点终端”思路的指引下,以及工商合作关系的一度紧张和单边霸权行为频频出现,制造商与传统渠道商的合作纵深化,以及自建渠道实施并联多元化扩张,这些都表明了制造商的态度。 厂商战略合作 现在,许多人对于海尔、TCL、美的、格力等企业在渠道竞争过程中的一系列动作和表现出现了全面的误读,主要表现为对自建渠道和包装传统渠道商的本质不理解。 目前,以海尔、美的为代表的家电企业,在三四级市场上展开的自营渠道,并非受企业全面控制,而是制造商对各地商家渠道的改造和包装,最终成为专营单一品牌的专卖店,只能称之为企业的加盟店。其主体是市场上众多的夫妻店和个体户,他们在销售价格、销售品牌上还存在较大的自由权和选择权。以美的空调的乡镇专营店为例,其主体就是将乡镇个体店和夫妻店的外观形象和内部装饰的改造,然后提供产品、单页促销等资源。有两点需要说明:第一,改造这些店的费用大大低于进入连锁卖场的费用,但单店销售额并不低,所以投入产出比较大;第二,这些店不会只经营某一品牌,还会经营其它品牌。由于受资金等因素的局限,经销品牌的数量大大少于家电连锁商。但制造商对于这些门店的管理与控制也是不完全的,而一些渠道商的忠诚也不高,基本上每年都会选择“离婚”,然后“再婚”。 厂商的这种合作模式,笔者认为是建立在简单经销关系上的深层次战略合作,并非自建渠道。对于制造商,能够把握厂商合作中的话语权,实现较高的网络覆盖率;而对于渠道商,能够借助上游的力量实现品牌化、正规化的经营,并且获利颇丰。最终,维系这种合作的根本还在于利益的分配,一旦一方对利益产生分歧,分手是常事。 一直以来,被人们理解为“格力自建渠道”,实际上也是制造商与渠道商之间的一种更为有机地合作共赢模式,并非是格力自建渠道。对于自营渠道必须满足3个条件:投资者、组织架构、业务。而在各个区域的格力销售股份公司中,投资者与组织架构均为当地的经销商,而业务则是销售格力空调。格力电器董事总经理董明珠曾在不同的场合都明确过,在这些区域销售公司,格力没有投入一分钱、一个业务员,投入的只是产品和品牌。而维系这一切的纽带就是有保证的利益。格力与国美的合作矛盾关键在两方面:一是非总部与总部的战略合作,二是国美渠道对格力区域经销商渠道的利益造成了损害。于是,格力选择了在中心城市开设品牌专营店,仍是以商家为主体。而在资源投入上,格力将可以投入家电连锁的资源转移到了专营店上,最终取得的效果却是不一样的。 因此,许多家电制造商在渠道竞争日趋紧张之际,并不单恋家电连锁一枝花,而是加速进入三四级市场,抢占先机与传统商家进行紧密式合作,建立的一些品牌加盟店,或者通过经销商开设的专营店却被误解为是自建渠道。问题的核心还在于,由于传统商家的弱小,缺乏在厂商合作过程中的话语权,而制造商也希望透过在渠道中话语权的掌握从而彰显竞争力。 制造商多元化 近年来,随着一些家电制造商在发展壮大之后,逐步实施多元化扩张,寻求在家电行业不同环节上的利润分享。在这一过程中,制造商向渠道领域所进行的关联多元化扩张也被误解为自建渠道,也是不完全正确的。 最典型的例子就是TCL集团建立“幸福树”连锁。“幸福树”本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司。在发展思路上,其迫于国美、苏宁等家电连锁在一二级中心城市已经形成的竞争优势和市场份额,幸福树连锁发展之初就将目标锁定在三四级市场的扩张,实现了差异化突围。此外,为了解决资金难题,幸福树连锁在发展之初采取了“品牌授权经营、各地商家加盟”的方式,并非如国美等家电连锁一样单独开设自己的专营店。这种操作模式目前已经在河南、湖南等地开始拓展。但是,相对应的管理规范、组织架构、人力资源等不足也在困扰“幸福树”家电连锁的快速发展。 对此,许多人指出这是TCL自建渠道,欲与家电连锁分庭抗礼。这显然是对企业性质和业务模块的认识不清楚。TCL进军连锁渠道,正如国美、苏宁挺身而上造家电是一样的道理。他们都是一种关联多元化的扩张。欲通过自身已经积累下来的品牌、网络、管理、资金等诸多优势,向家电业进行纵深扩张,从而在不同的领域分一杯羹。 据了解,家电连锁渠道拥有“类银行”的美称,通过直接零售获取现金,然后拖延对上游供应商的货款支付期,手中聚集了大量的资金。这也是一些家电连锁商频频进军房地产、制造业的动力所在。另一方面,家电制造业遭遇了竞争白热化、利润率持续走低、国家紧缩银根等一系列阻力,面临着资金链的发展瓶颈。而通过进军渠道补全资金短腿,无疑是家电制造商突破困境的途径之一。 无论是国美电器的母公司鹏润进军房地产、涉足制造业,还是苏宁集团出资建立专业公司以OEM形式进入家电业,都体现出他们的一种扩张思路,欲在不同环节获取利润。同样,以“幸福树”连锁为例,在其连锁渠道内部的部分连锁门店,TCL的产品并未全面进入销售。

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