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两种配送模式不同管理要点
字号:T|T 2005年12月08日08:51     《糖烟酒周刊》
  • 经销商A具有一定规模,市区网络健全,业务辐射多家酒店、超市、便利店,公司管理体制也比较成熟,有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域,每个业务员配备一辆送货车,全权负责
经销商A具有一定规模,市区网络健全,业务辐射多家酒店、超市、便利店,公司管理体制也比较成熟,有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域,每个业务员配备一辆送货车,全权负责一个区域的业务,包括前期的客户开发、后期 的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务,工资待遇为底薪加提成,全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间,提升了公司的业绩,业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题:买车、养车费用太高,业务员借机多报油费,更有甚者,业务员挟客户另起炉灶,令经销商A大伤脑筋。 经销商B规模中等,有20多名员工,三辆送货车,流通和餐饮终端都在启动阶段,大部分员工被派去跑业务,只留3个司机负责开车送货,全部管理工作由老板一人负责。该经销商说:“我这儿的司机只管开好车,别让警察开罚单就行!”送货的是省心了,可经销商B不省心,遇到销售旺季,安排货源、派车送货、与客户沟通,忙得不亦乐乎,一顿饭吃不完能接仨电话。客户也是牢骚满腹,纷纷投诉司机态度不好或送货不及时。 A模式:加强员工调控 以上两种配送方式各有优缺点,先来分析经销商A的管理方式。 业务员兼司机,该模式要求员工具有多方面的素质,要能与客户良好沟通、能独立处理问题、还要会驾驶。经销商给予业务员较大自主权,使他能够全权管理客户,和终端建立良好的关系。对业务员来说,业绩与工资、奖金直接挂钩,本区域内的客户就是自己的上帝,没有理由偷懒懈怠。这种方式有效调动了员工的积极性,使业务员对市场环境和客户情况更加了解。由于他经常要做回访,客户在什么时间、多长时间需要多少货物都会了如指掌,常能在最恰当的时间把最恰当的货物送到客户面前,令客户满意。公司的管理者不用为配送中的繁琐小事而烦心,可以有更多的精力做高层领导工作。 不过,经销商A的方式存在一定的风险:如果业务员对公司没有相当的忠诚度,下放的业务权力过大,业务员一旦羽翼丰满,就会挟客户另起炉灶;业务员掌握车辆、货物、货款,容易发生携货款潜逃事件;有许多隐性成本,容易造成浪费,比如业务员用公司的车跑私活儿或车辆在相当长时间内闲置;需要车辆较多,买车、养车是一笔不小的开销;全能的业务员需要大量培训资金等等。 以下是对经销商A配送管理的建议: 1.公司每月为员工提供固定数额的油费(可以按照以往的经验测算出平均值),超出部分由业务员个人承担。如果业务范围比较集中的话(比如全部在市区),可以根据配送货物的数量、金额按照比例确定油费。 2. 制定严格的规章制度,确保配送车辆不私自转借、换驾、转租他人使用,严禁拉运其他货物,因此造成的一切损失由该员工负担。 3. 配送车辆的维修、保养由公司统一安排,员工不得在非指定维修单位进行维修保养。否则,公司不予负担维修保养费用。 4. 员工当天货款当天交清,不得私留货款更不得挪用公款,否则公司给予严肃处理。 5. 员工无权赊欠货款,未经老板同意无权降价。 6.业务员只负责划定区域内的客户开发、维护,不得跨区域同本公司其他员工竞争。 B模式:强化信息畅通 经销商B采取的方式优势在于适应分工合作的要求,专业化水平高,配送资源利用效率高。公司设立配送部门,车辆统一管理、统一调动,一旦客户有需求,可以马上安排发货。 经销商B遇到的问题主要是由于配送部门与业务部门之间缺乏交流合作、缺乏整体利益意识造成的。从业务员拿到定单到管理者下达指令再到配送部门装货、送货,中间流程长,往往会与要货需求产生时间差,不能按客户需要,第一时间送到。业务部门花费了很大的人力物力,好不容易得到定单,打开销路,往往因为配送部门延误时间,服务质量差,令客户与经销商产生矛盾冲突,致使商机不在。分工明确是一个趋势,但是也有这样几个缺陷:员工只具备某一方面的技能,司机驾驶技术高,但不了解业务,甚至不具备维护公司形象的素质;不同部门之间容易产生利益对立,出现客户流失时责任不好界定;在员工素质不高的情况下,老板不得不亲自过问每一笔业务,劳心又劳力。 以下是对经销商B的建议: 1.经销商B在日常管理过程中要不断对员工灌输整体意识,无论业务员还是送货员,每一个人都代表着公司的形象和信誉,员工整体素质提高了,集体感增强了,才能从根本上解决这个问题。 2.加强对客户用货量和库存信息的了解,由业务员制定客户需求表,细化到每天的需求量。业务部门通过需求表将信息以书面形式传递给配送部门,由其统一调度。司机依照配送部门的单据进行配送。如果随机性送货增多(非计划内送货),将对业务人员进行相应的惩罚。 3. 配送货物时,司机按公司安排好的行车路线行驶,不得中途办理非配送事宜,否则给予处理。 4.配送部门的考核与业务部门的销售挂钩,因配送部门工作失误造成客户流失问题时,应追究其责任。 经销商A与B的配送方式都具有代表性。记者在整理稿件的过程中,不断有经销商打来电话表达自己对配送管理的看法。其中有几种很新颖的提法,有位经销商谈到他的配送方式是组建一个小团队,包括司机和业务员,两人分工合作,相互监督,三七分成。另一位经销商说他采用第三方配送,即通过邮政配送产品。总之,高效、稳定、顺畅的配送能力已经成为经销商的核心竞争优势之一,利用配送手段抢占终端、稳定销售渠道,能给企业带来更多盈利。本刊将继续关注经销商的配送管理。 作者: 励恒

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